Цифровая трансформация с google

Приоритеты, лидеры и аутсайдеры отечественной цифровизации

Поскольку в нашей стране до недавнего времени аналитика больших данных (Big Data), а также непрерывный мониторинг и оптимизация бизнес-процессов были прерогативой крупных корпораций, неудивительно, что именно они являются ключевыми игроками на рынке цифровизации. Причем лидерство здесь принадлежит ИТ-сектору и финансовым предприятиям, а также отдельным направлениям ЖКХ за счет активного внедрения технологий «умного видеонаблюдения» с распознаванием лиц и детектированием событий, а также интернета вещей (Internet of Things). Их догоняют госуслуги, телеком, страховые, добывающие и промышленные компании (металлургия, нефть и газ), а также реклама, ритейл и консалтинг. В этом же сегменте находятся отрасли с более низкой, по мнению их представителей, цифровой зрелостью: образование, строительство, медицина, туризм и отдых, транспорт и логистика, услуги для населения. Наконец, среди начинающих свой путь цифровой трансформации числятся услуги бизнесу, электроника, агропром и автобизнес .

Распределение цифровой трансформации в России по отраслям и уровню зрелости

Под цифровой зрелостью эксперты KMDA подразумевают совокупную оценку уровня развития компании по нескольким ключевым направлениям цифровой трансформации :

• цифровизация бизнес-процессов;
• управление на основе данных;
• цифровая инфраструктура;
• внедрение принципов клиентоцентричности (управление клиентским опытом);
• управление ценностью продуктов и услуг;
• R&D (Research and Development) – поиск гипотез, разработка инноваций и создание новых продуктов;
• цифровая культура и цифровое партнерство.

Приоритеты цифровой трансформации в России, согласно аналитическому отчету KMDA 2020

Интересно, что даже с учетом принадлежности к разным отраслям экономики, лидеров цифровизации отличают следующие общие качества :

• открытость новым технологиям и непрерывный поиск инноваций;
• высокий уровень мотивации рядовых сотрудников и поддержка топ-менеджмента;
• наличие стратегии цифровизации с учетом общего развития компании и органа управления цифровой трансформацией;
• соответствие цифровой инфраструктуры потребностям бизнеса;
• высокий уровень цифровизации бизнес-процессов, когда управление на каждом уровне (стратегический, тактический, операционный) осуществляется на основе глубокой аналитики данных с применением современных технологий Big Data;
• внедрение принципов цифровой культуры с непрерывным развитием компетенций сотрудников;
• системная работа над развитием всей цифровой экосистемы предприятия.

При этом цифровизация бизнес-процессов и управление на основе данных (аналитика Big Data) представляются наиболее приоритетными направлениями, чем, например, разработка новых продуктов (R&D). Впрочем, это неудивительно, поскольку сотрудники опрошенных KMDA организаций, в первую очередь, имеют непосредственное дело с ежедневными бизнес-процессами своих компаний и потому обращают на это максимум внимания. Но цифровизация, в отличии от автоматизации, предполагает не только автоматизированное или автономное выполнение деятельности, а включает в себя ее непрерывную аналитику и поиск возможностей улучшения (оптимизацию). Таким образом, здесь имеют место практически все задачи бизнес-анализа, от мониторинга до оценки внедренных решений, описанные в руководстве BABOKGuide, что мы разбирали на днях. Подробнее о том, чем цифровизация отличается от автоматизации, читайте в нашей отдельной статье

Как жили digital-агентства

Мы — digital-агентство MediaGuru, тоже являемся бизнесом и сами задались вопросами:

• «Как трансформировать наш бизнес?»,
• «Какие требования будут у бизнеса в ближайшем и отдаленном будущем?»,
• «Чего ждут от нас клиенты и партнеры?».

Сама трансформация для нашего агентства началась несколько лет назад. Поделюсь, с чего мы начинали.

• Три года назад мы узко специализировались на performance-маркетинге, но поняли, что этого недостаточно: появляются новые технологии, способы работы с аудиторией. Коммуникации с пользователями усложняются, а ожидания наших клиентов увеличиваются, поэтому работы только с перфомансом недостаточно.
• Мы определили, что настал момент меняться — для нас это стало вызовом. Мы перешли к модели работы «Маркетинг 360». Она позволяет охватить все пути коммуникации с пользователем на любых этапах: от знания бренда, формирования потребности у клиентов до совершения покупки и поддержки лояльности. Мы научились создавать уникальные маркетинговые стратегии для продвижения бизнеса клиентов.
• Путь трансформации еще пройден не до конца. Думаю, этот процесс циклически бесконечен. Но мы уже видим успехи в этом направлении. Одним из сложнейших этапов было ментальное перестроение в умах всей команды — очень тяжело отказаться от привычного уклада и парадигм, которые вжились в сознание.

МОДЕЛЬ ЦИФРОВОЙ ЗРЕЛОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цифровая трансформация — комплексное внедрение процессных инноваций. Процессной инновацией является «внедрение новых или значительно усовершенствованных методов производства или поставки. Это подразумевает значительные изменения в технике, оборудовании и /или программном обеспечении»1. Ключевая сложность процессных инноваций связана с их системным характером: изменение одной части производственной системы повлияет на другие подсистемы и процессы. Внедрение любых технологических инноваций может привести к непредвиденным технологическим проблемам, потребности в освоении новых навыков и росте требований к квалификации обслуживающего персонала, а также значительным изменениям в рабочих процессах на всем протяжении производственной линии2. Учитывая дополнительные сложности, связанные с внедрением новых технологий и отсутствием однозначного понимания всех нюансов их внедрения, масштаб проблемы неясен. Эти сложности делают технологические инновации, особенно в контексте цифровой трансформации, чрезвычайно сложной задачей, требующей постоянной оптимизации процессов и действий, которые могут выходить далеко за рамки первоначально обозначенного объема работ по внедрению3.

Д. Р. Сьедин, В. Парида, М. Лексель и А. Петрович в своей статье «Smart Factory Implementation and Process Innovation» провели углубленный анализ кейсов 5 автомобильных заводов и в результате систематизировали вызовы, которые стоят перед компаниями, внедряющими цифровые заводы, разделив их на три категории:

1. Персонал: сотрудникам фабрики часто не хватало общего видения и понимания концепции цифрового завода и способов ее реализации. Кроме того, сотрудники по-разному воспринимали и транслировали объемы изменений и потребности в развитии собственных навыков. Дополнительные сложности возникают в связи с привязанностью к предыдущему поколению производственных технологий и ожидаемой угрозой сложившимся компетенциям, то есть факторы сопротивления изменениям.
2. Технологии: высокая степень неопределенности и сложности цифровых технологий затрудняют процесс оценки потенциальных экономических эффектов, тем самым создавая неоднозначное бизнес-обоснование для внедрения. Действительно, системный характер внедрения концепции цифрового завода создает неопределенность в отношении конкретных изменений, которые могут потребоваться в других связанных технологиях, процессах и навыках сотрудников. Очень высокая стоимость реализации цифрового завода, особенно в первые годы, усугубляет неопределенность, поскольку выгоды от инвестиций будут получены в течение неопределенного времени в будущем.
3. Процессы: производственные компании сталкиваются с трудностями при изменении традиционных процедур и процессов для осуществления цифровой трансформации. На заводах часто отсутствует системный подход к внедрению современных проектных моделей, которые способствуют получению более гибких и адаптивных результатов и более быстрое время выхода на рынок. Зачастую производственные процессы выполняются практически одинаково в течение длительного периода времени и становятся неотъемлемой частью повседневной практики. Эту жесткую культуру трудно изменить. Современные модели трансформации бизнеса необходимы в этих контекстах как для обеспечения трансформации, так и для привлечения людей с компетенциями для ее поддержки.

В рамках этих трех областей — сотрудники, процессы и технологии — исследователям удалось систематизировать уровни зрелости при переходе к цифровому заводу, а также классифицировать ключевые активности, которые лежат в основе цифрового производства.

Модель также была дополнена и изменена с учетом результатов полуструктурированных интервью, проведенных автором. В интервью приняли участие 9 человек руководящего звена одной из российских нефтяных компаний. Итоговая модель приведена в табл. 1.

Что такое цифровизация и цифровая трансформация

Цифровизация — внедрение современных технологий в бизнес-процессы компании для того, чтобы повысить их качество и эффективность. Например, если небольшая пекарня установит CRM-систему, чтобы ускорить доставку своей продукции, — бизнес будет на этапе цифровизации.

Если эта же пекарня использует системы искусственного интеллекта в обучении сотрудников, начнётся уже цифровая трансформация бизнеса. Цифровая трансформация — внедрение цифровых технологий в систему управления компанией для того, чтобы полностью заменить устаревшие способы ведения бизнеса современными альтернативами.

Эти процессы не только похожи, но даже невозможны друг без друга. Цифровая трансформация — глубокие изменения, которые влияют на все бизнес-процессы компании. А цифровизация бизнеса заменяет работу человека или облегчает её в некоторых бизнес-процессах.

Если цифровая трансформация может навредить некоторым компаниям — например, компаниям с ручным производством, — то цифровизация некоторых процессов необходима всем.

Часто цифровая трансформация становится продолжением цифровизации. Например, система CRM — это образец цифровизации. Она упрощает работу менеджера по продажам: теперь он не записывает данные на листочек, а вносит их в систему. Система хранит и обрабатывает эти данные.

Эффективность процесса станет ещё выше, если данные в CRM будет вносить не менеджер по продажам, а система с элементами искусственного интеллекта. Тогда цифровизация станет цифровой трансформацией.

Поток айтишников хлынул за рубеж

Россию накрыл колоссальный отток ИТ-специалистов за рубеж. По оценке Российской ассоциации электронных коммуникаций (РАЭК), в феврале-марте 2022 г. страну покинули около 50-70 тыс. человек, работающих в сфере информационных технологий, и в дальнейшем это количество будет лишь расти.

В РАЭК отъезд айтишников из России в феврале и марте 2022 г. называют «первой волной». По их прогнозам, в апреле 2022 г. из страны уедут еще 70-100 тыс. их коллег, что будет считаться «второй волной».

«Первая волна – 50-70 тыс. человек уехали уже. Сдерживает вторую волну только то, что там дорогие билеты, жилье выросло, русских никто не ждет, и нет финансовой связности, невозможно транзакции проводить. Но вторая волна точно будет, по нашему прогнозу, от 70 тыс. до 100 тыс. человек в апреле уедут. Это только айтишники», – сказал глава РАЭК Сергей Плуготаренко. Об этом он заявил в рамках заседания «Развитие ИТ-отрасли в условиях санкций» в Госдуме.

Трудности в цифровой трансформации

Как и любая инновация, цифровизация в процессе внедрения сталкивается с рядом определенных трудностей. Перечислим наиболее серьезные из них:

• отсутствие компетентных кадров, которые бы разбирались в области преобразования бизнеса. Их главным навыком должно быть постоянное обновление знаний и инструментов, то есть они должны иметь фундаментальные знания по цифровым технологиям и способность быстро обучаться, поскольку эта сфера не стоит на месте;
• ограниченность сроков трансформации. Компании не могут трансформироваться в один момент, поэтому определенное время цифровые продукты должны сосуществовать с устаревшими аналоговыми системами, что в обязательном порядке должна обеспечивать операционная модель организации. В ряде случаев традиционные и цифровые отделы начинают конкурировать между собой, решить эту проблему можно с помощью профессионального менеджмента;
• консервативные взгляды высшего руководящего состава. Цифровизация требует дополнительных затрат не только времени и сил, но и средств, а к этому готовы далеко не все. Только руководство, которое понимает потенциал и неизбежность диджитализации бизнеса, может адекватно реагировать на все изменения и наделять полномочиями сотрудников, обладающих требуемыми цифровыми навыками.

Цифровая трансформация бизнеса – это процесс длительный, тяжелый и затратный, но
эффект от нее позволит компаниям оставаться на конкурентоспособном уровне
долгие годы.

Инструментами для цифровизации бизнеса считают
CRM+BPM-системы, которые способны ускорить и автоматизировать бизнес-процессы
крупного бизнеса.

Почему CDTO востребованы?

Ускорение цифровой трансформации экономики в мире произошло в том числе из-за кризиса, вызванного пандемией коронавируса. Бизнесу, государственным институтами и обычным людям пришлось адаптироваться к удаленной коммуникации, придумывать новые способы работы над проектами.

Сегодня развитие продолжается. Аналитики компании «Финам» прогнозируют, что к 2025 году общий объем расходов на цифровую трансформацию в России достигнет 1,2 триллионов рублей. Ключевыми сферами для цифрового развития эксперты называют кибербезопасность, платежные решения, облачные сервисы и полупроводниковое оборудование. В исследовании ВШЭ говорится, что доля российских предприятий, использующих цифровые технологии, в 2021 году колебалась от 6 до 18%. Тем не менее к 2030 году этот показатель должен увеличиться в пять раз и достичь минимального значения в 75% от всех предприятий.

Несмотря на то что в России переход к цифровой трансформации начался сравнительно недавно, отдельные экономические отрасли уже стали лидерами на глобальном рынке преобразований. Россия занимает первое место среди европейских стран по уровню цифровизации финтех-индустрии. Цифровизация финансового сектора нашла отклик у пользователей в России, которые оказались готовы адаптироваться под изменения и активно использовать новые, более удобные решения.

По уровню цифровизации в сегменте финансов Россия на первом месте среди европейских стран. На втором месте — Нидерланды, на третьем — Ирландия. Источник

В этом контексте позиция CDTO становится востребованной на рынке.Сейчас руководители по цифровой трансформации уже есть в таких крупных российских компаниях, как РЖД, Сбер, Яндекс, Северсталь и других.

Валюта и акции

Сразу после введения первых санкций курс рубля обвалился более чем на 30% в течение нескольких суток. Акции российских компаний на Мосбирже обесценились вдвое, из-за чего ее деятельность пришлось приостановить до 8 марта, пока правительство не примет меры по урегулированию ситуации.

Мировые банки сразу отреагировали на санкции понижением инвестиционного рейтинга РФ до минимальных значений. Поэтому вливание иностранного капитала в экономику стало практически невозможным.

Несмотря на такие серьезные падения, в краткосрочной перспективе проблема затрагивает только инвесторов, чьи активы обесценились и в ближайшие годы точно не восстановят изначальную стоимость. Но в стране в целом все не так плохо:

1. Правительство уже несколько лет избавлялось от активов в иностранной валюте. Поэтому блокировка счетов Центробанка не нанесла «смертельный» удар. Правительство только лишилось возможности контролировать курс рубля на фондовых рынках.
2. ФНБ подготовило 1 трлн руб. для восстановления стоимости акций и выкупа совместно с ПФР ценных бумаг российских компаний. Уполномоченные лица заявляют, что при необходимости можно будет выделить дополнительные дотации.
3. Несмотря на остановку взаимодействия с западными компаниями, правительство готово провести процедуру национализации. Это значит, что иностранные активы и имущество в РФ полностью перейдут в нацсобственность.

Также надо учитывать, что реальные производственные мощности российских предприятий не пострадали. Поэтому фактически экономика потеряла только возможность сбывать товары за рубеж и вынуждена перейти на импортозамещение.

Терещенко Иван Петрович, финансовый аналитик: На данный момент лучше воздержаться от любых валютных операций и торгов на бирже. Лучшее решение в сложившейся ситуации — ждать и следить за новостями.

Интересно! Что будет с рублём в ближайшее время из-за санкций

Технологии

Использование передовых технологий — это нечто большее, чем просто добавление сверкающей новинки в свою экосистему. На самом деле это в большей степени о том, насколько гибка организация в контексте развития новых технологий, насколько она способна подстраиваться и кооперировать

Клиентам тут рекомендуют обращать внимание на продуктивность сотворчества отделов по маркетингу и технологиям над совместным созданием “дорожной карты” цифровой трансформации.

Использование современной архитектуры в виде облачных вычислений или API (открытых программных интерфейсов приложений) для придания еще большей гибкости и оперативности создает дополнительное конкурентное преимущество. А использование средств визуализации клиентского опыта – такого как типовая последовательность действий, предпринимаемых клиентами до оформления заказа, или профили клиентов – помогают править огрехи дизайна, и это пример уже доказавшей свою работоспособность стратегии с измеримыми результатами.

Так что же такое “цифровая зрелось”. Это подход, позволяющий оценить общую готовность к цифровой трансформации. Конечно, найдется немало тех, кто также попробует опираться на уникальные особенности своего цифрового маркетинга и электронной коммерции – это тоже верно

Таким рекомендуют осторожно подходить к написанию своей трансформационной “дорожной карты”, что называется, в три этапа: сначала ползаем, потом идем, и лишь затем бежим. Начинать, как всегда, лучше с определения текущего уровня цифровой зрелости, а далее переходить к определению уникальных сильных сторон для развития или же, наоборот, слабостей для их корректировки

Это подведет основы под “цифровую” дорожную карту при сохранении конкурентных преимущества.

Далее потребуется оценить систему отчетности по ключевым изменениям. Сегодня многие компании часто затрудняются предпринимать необходимые действия (даже зная при этом, что именно нужно сделать), просто потому, что не определили четко участников и зоны ответственности. Этого можно избежать, если четко распределить задачи среди участников команды по трансформации, ориентируясь на то, насколько значимым будет для них цифровое изменение: чем выше, тем более сильным будет постоянно действующий мотивационный фактор. Цифровая зрелость — это не ведь не только срез ситуации на данный момент времени. Это должен быть непрерывный проект, поскольку темпы рыночных изменений требуют постоянной эволюции и постепенных улучшений.

Определение цифровой трансформации и преимущества

Скорость и качество предоставления услуг растут постоянно. Покупки, запросы данных об остатке на счету, консультации — всё это уже давно перешло в онлайн.
Для большинства действий потребителю достаточно иметь гаджет в руке.

Время и удобство становятся ценными ресурсами как для клиентов, так и для работников.
Корпоративные чат-боты, информационные киоски, личные кабинеты сотрудника — эти и другие цифровые инструменты ускоряют принятие решений, упрощают взаимодействие с руководством и коллегами.
Например, чтобы запросить справку 2-НДФЛ, больше не нужно ходить или звонить в бухгалтерию. Сделать это можно в пару кликов, практически не отрываясь от работы.

Чтобы соответствовать ожиданиям потребителей и сотрудников, компаниям приходится оцифровывать бизнес-процессы.
Но обычной автоматизации недостаточно — цифровая трансформация требует максимального пересмотра, а иногда и отказа от некоторых действий и операций.

В чём суть цифровой трансформации? Прежде всего это масштабная интеграция цифровых решений во все направления деятельности компании.
Преобразования касаются не только ИТ, но и стратегии развития и управления рисками, корпоративной культуры, технологий и других важных моментов в бизнесе.

Цифровая трансформация позволяет компаниям добиться следующих результатов:

Высокая скорость принятия решений в компании

Низкие трудозатраты — меньше рутинных операций

Быстрые и удобные бизнес-процессы для клиентов и сотрудников

Развитие конкурентоспособности компании на рынке и новые инструменты привлечения прибыли

Преимуществ цифровой трансформации для бизнеса гораздо больше. Например, ускорение процессов сказывается на росте производительности труда и снижении расходов.
При этом внедрение новых технологий упрощает работу с рисками предприятия — если нужно перезаключить договор или провести ТО оборудования, об этом своевременно сообщит цифровой помощник.

Взаимодействие с клиентами становится глубже. Цифровизация позволяет оперативно получать обратную связь и использовать массивы данных о потребителях.
Зная интерес человека к определенному продукту и другую информацию, современная система может сразу предложить ему что-то ещё — сопутствующий товар или дополнительную услугу.

В конечном счёте компания создаёт новую бизнес-модель, которая успешна и эффективна в современных условиях.

Особенности цифровой трансформации для российского бизнеса

К сожалению, для российских предприятий ситуация обстоит намного хуже, чем для тех же развитых стран, имеющих больший опыт «капиталистического строительства». Дело в том, что у них гораздо больше предприятий, которые уже освоили культуру Лин и ТОС. А порядок их освоения, согласно постулатам спиральной динамики, может быть только таким:

Так вот, большое количество российских предприятий как раз находится на этапе развития, который можно обозначить как «регулярный менеджмент». Он характерен такими убеждениями и принципами, распространенными среди руководителей и персонала:

• Решения может принимать только руководитель.
• Подчиненные не в состоянии принимать решения, они их только исполняют.
• Подчиненных надо постоянно контролировать, они склонны к нарушениям.
• За ошибки следует наказывать.
• Производительность персонала должна стимулироваться материально, на основе личных достижений.
• Полномочия и ответственность должны быть четко определены.
• Чем эффективнее используется оборудование, тем лучше для дела.
• Рабочий не в коем случае не должен простаивать.
• Чем раньше начнем, тем раньше закончим.

Понимаете, в чем дело? В странах западной демократии эти убеждения в большинстве своем уже преодолены (признаны ошибочными, ограничивающими результативность), а в России еще только предстоит это сделать. К сожалению, никакой национальный проект это не предусматривает. Не предусматривает этого и проекты по цифровой трансформации. В них предполагается, что цифровые технологии изменят и культуру. А так не работает. Культура – очень инертная субстанция, поскольку состоит из принципов и убеждений, от которых так просто не отказываются. С культурой требуется отдельная скрупулезная работа.

Но есть и еще одна трудность. Каждая отдельная компания уникальна в том смысле, что имеет уникальный набор убеждений и принципов и достаточно уникальную рыночную ситуацию. А это значительно усложняет задачу конкретному предприятию прийти к победе в цифровой трансформации. Каждое предприятие должно провести диагностику и понять (осознать) – какое именно у него актуальное ограничивающее убеждение. Инструменты для этого есть, это логические инструменты Теории ограничений. Но их мало кто знает и использует, а потому предстоит этап проб и ошибок, через который не все пройдут без потерь, а для некоторых эти потери будут стоить места на рынке. 70-80% провалов – тому свидетельство.

ВЫВОДЫ

Описанные выше подходы существенно отличаются. Тиражирование имеющихся инструментов в качестве «отправной точки» рассматривает уже существующие, разрабатываемые или предлагаемые цифровые инструменты, то есть это подход «сверху вниз». Разумеется, цифровые технологии изначально разрабатываются под решение конкретных задач, поэтому эффекты будут получены в любом случае. Тем не менее при таком подходе к трансформации могут быть упущены специфические проблемы, решение которых при помощи цифровых инструментов может принести значительный эффект, однако оно для них отсутствует и его надо разрабатывать «с нуля».

Процессный подход к формированию программы цифровой трансформации предполагает поступательное движение «снизу вверх», то есть в качестве «отправной точки» рассматривается набор проблем, которые необходимо решить. Этот подход можно назвать более фундаментальным, поскольку для выявления проблем требуется проделать значительный объем работы по диагностике процессов до уровня отдельных ручных операций. Это обстоятельство и является определенным недостатком подхода, поскольку в значительной степени откладывает старт цифровой трансформации, которая может быть начата только после подведения итогов диагностического обследования (табл. 4).

Следует отметить, кто подходы не являются взаимоисключающими. Во-первых, при первом подходе, перед разработкой и тиражированием в любом случае выполняется процедура диагностического обследования и наполнения реестра цифровых инструментов, хотя она и является гораздо менее детальной. Во-вторых, оба подхода могут быть использованы одновременно, то есть параллельно с внедрением цифровых инструментов «сверху вниз» может выполняться исследование проблем процессов и поиск решений «снизу вверх» при условии синхронизации двух подходов.

Таким образом, в статье рассмотрены модель уровней цифровой зрелости предприятия, подходы к формированию программы цифровой трансформации и особенности их использования. Информация, представленная в данной статье, может являться основой для принятия управленческих решений на практике при старте цифровой трансформации.