Hr-технологии

Суть командообразования

Понятие «командообразование» пришло в русский язык с английского. «Тeam building» можно перевести как: «построение команды». В менеджменте отсюда и произошел англицизм «тимбилдинг». Лучшего инструмента, чтобы управлять сотрудниками и развивать компанию, придумать сложно.

Суть командообразования

Командообразование в организации позволяет объединять специалистов из разных отделов в единый, слаженный механизм, в основе которого — равноправие и коллективная ответственность.

Впервые методы командообразования появились в 20 веке в области спорта. Оттуда они перекочевали в сферу бизнеса. А в 60–70-х годах такой подход позаимствовали и менеджеры. И до сих пор тимбилдинг не теряет своей популярности из-за эффективности управления.

Командообразование состоит из 3 элементов:

• Развитие умения работать в команде.
• Формирование коллектива.
• Поднятие командного духа.

Избегайте многозадачности

Многие профессии требуют многозадачности, но при разработке ПО такая практика только мешает. Работа программиста требует концентрации и сосредоточенности, поэтому разработчики обычно не любят переключаться с одной задачи на другую

Рассеивается внимание, требуется время на то, чтобы перестроиться — в итоге можно потерять несколько часов, а то и полдня, чтобы вернуться к максимальной эффективности

Поэтому лучший вариант для команд, которые работают с несколькими проектами одновременно — разделить разработчиков на небольшие группы, каждая из которых занимается своим проектом. Если это невозможно, то команда может работать над одним проектом до обеда, над другим — после обеда, чтобы постоянно не перескакивать с одного на другой.

Ещё вариант — дать разработчикам самостоятельно планировать свою работу, заранее обозначив задачи и расставив приоритеты, чтобы люди могли сами решать, как им удобнее распределять своё время.

Культивируйте командный дух

Чтобы составить эффективную команду, не достаточно просто собрать вместе хороших программистов. Не достаточно и совместных корпоративов или тимблиндинг-тренингов — на самом деле, некоторые их терпеть не могут. Объединение ваших людей в единую цельную группу — это не какое-то разовое действие, этим надо заниматься отдельно и на постоянной основе.

Что поможет сплотить команду? Ощущение общего дела, принадлежности к команде, дают:

Наличие общей цели, когда программисты понимают, что делают что-то крутое и делают это совместно. Когда люди видят, как из-под их рук выходит готовый продукт, работающий, востребованный, и что это они, вместе, создали его с нуля — это очень сплачивает группу и мотивирует на дальнейшие свершения.

Участие команды в планировании и ведении дел, когда сотрудники могут обсуждать планы работы и цели проекта, предлагать какие-то практики и влиять на принятые стандарты. Если люди видят, что к их решениям прислушиваются, что их предложения реализовываются, они ощущают гораздо большую ответственность за свой проект и проект, чувствуют свою связь с ним.

Личное общение в команде

Это важно, если ваша команда работает на удалёнке или у вас распределённая команда. Взаимодействие лицом к лицу, а не в почте или мессенджере помогает сплотить людей

Поэтому, если есть такая возможность, нужно периодически собирать людей, чтобы они могли поработать вместе и перестали быть друг для друга только именем в чате или адресом в переписке.

Совместное празднование дней рождений или каких-то значимых событий — рождение ребёнка, юбилей работы в компании. Не надо ничего грандиозного. Поздравить, вместе попить чай с плюшками, разделить пиццу — этого достаточно: человек будет чувствовать, что он часть команды, а не безликий винтик, что о нём помнят, его знают.

Это, разумеется, совсем не полный список, но и этого достаточно для создания связи между людьми, на основе которой будет строится остальное.

Обеспечивайте синхронизацию в команде

Разработчики чаще всего работают под давлением дедлайнов и требований заказчиков. Дополнительный хаос не нужен никому, и задача руководителя — обеспечить структуру и распорядок. Это значит, что люди должны чётко понимать, что требуется от них, что ожидается от продукта, что и когда предстоит сделать и кто за что отвечает. Эти пункты должны быть прописаны и оговорены с сотрудниками.

Если у вас большая команда, если часть людей работает удалённо и в особенности если у вас есть программисты из разных стран (то есть с разными культурными традициями), ваша задача как руководителя — добиться того, чтобы все сотрудники знали, каковы ожидания, сроки и требования. Иными словами — обеспечить синхронизацию внутри команды.

3 ошибки в командообразовании

Есть 3 частых ошибки, допускаемых в командообразовании для сотрудников:

Отсутствие руководителя

Нередко начальник думает, что команда — это хорошо, но вот сам участвовать в ее он формировании не желает. Руководитель может оправдывать себя сильной занятостью. Группа в таких условиях действительно сформируется, вот только направлена она будет против начальства.

Использование идеи командообразования без предоставления сотрудникам каких-либо выгод от нее

Такая ситуация приведет к тому, что при возникновении у фирмы проблем каждый работник вспомнит фразу: «Своя рубаха ближе к телу». Может быть, участники и будут поддерживать корпоративы или другие увеселительные мероприятия, но как только «запахнет жареным», они тут же разбегутся. Не стоит заворачивать старую, скучную работу в красивый фантик команды.

Несоблюдение личных границ сотрудников

Не стоит подменять понятия «дружба» и «команда». Работа — это труд, и выстраивание приятельских отношений не должно быть насильственным. Не стоит принудительно призывать «дружить».

У такого подхода есть еще одна острая грань. Если строить команду на базе «дружбы», то те из сотрудников, которые не стали близкими товарищами, будут рано или поздно просто выдавлены из группы остальным спаянным коллективом с ярлыком «Не наш человек». Сплачивать коллектив нужно, руководствуясь задачами: производство продукции, реализация товаров и т. д.

Технологии командообразования универсальны, их можно использовать при любом бюджете. Тимбилдинг является хорошей профилактикой текучки, поскольку людям не захочется покидать слаженную группу, в которой царит дух взаимопомощи и уважения. Тренинги и семинары помогут решать конфликты и предупреждать их возникновение, а также ускорят вливание в команду новичков.

HR-tech, X5 RETAIL GROUP

Более 15 лет работы в HR, в таких компаниях как а/п Домодедово, ТД Перекресток, Бургер Кинг Россия, в настоящее время X5 Retail Group.

Ключевой опыт работы: более 10 лет в операционном HR, в роли HR-бизнес-партнер в компаниях из сфер FMCG и ритейл.

Последние 6 лет – управление эффективностью персонала и hr-процессов в роли Руководителя управления C&B, HR-Tech & Analytics в Бургер Кинг.

В настоящее время – работа с HR-данными и HR-ИТ-системами в роли Руководителя направления HR-Tech в X5 Retail Group.

Автор программы «HR-аналитика с 0» в Skillbox, преподаватель уроков по HR-отчетности и HR-аналитике в ряде других онлайн школ.

Автор телеграм-канала «Красивая аналитика» t.me/whrdata об HR-аналитике простыми словами.

Стили управления командой проекта

Модель принятия решений и способ их осуществления влияют на тип управления проектной группой. Поскольку этот коллектив имеет собственные ценности и нормы поведения, то методы и виды управления должны им отвечать. Иначе говоря, тип управления командой зависит от ее организационной культуры (далее ОК). Рассмотрим типовые формы менеджмента.

• Ультимативные единоличные решения администратора проекта. Такой стиль управления называется авторитарным и подойдет для органической ОК команды. Он не совсем годится для работы над проектами и в основном используется для взаимодействия с неограниченным количеством сотрудников низкой квалификации.
• Рыночному типу управления свойственны принятия решений, соответствующих законам рынка. Единой мотивацией для персонала служат деньги. Это предпринимательский тип оргкультуры. Такой вид менеджмента часто применяют для проектов по интеграции новой продукции на рынке, когда необходим соревновательный и конкурентный дух команды.
• Бюрократический стиль руководства с диктатом регламентов, приказов и взысканий обычно соответствует чиновничьим моделям поведения и устоям. Мало подходит для проектных разработок и в основном используется в описании производственных процессов или ввода бюджетного управления на предприятии.
• Демократический процесс управления командой проекта сегодня наиболее распространен в проектных инициативах. Подобный стиль как нельзя лучше сочетается с партиципативным типом поведения на рабочем месте. Здесь коллектив играет роль союза профессионалов, которые нацелены на общий результат. К тому же каждый член команды ориентирован на повышение профессиональных навыков. Межличностные связи определяет установленный регламент, который соблюдается прежде всего.
• Возникшая недавно форма руководства – диалоговое управление командой проекта, где функции администрирования поручают группе лиц. Этот стиль обычно выбирают, если менеджмент предполагает равноправие и энергичное участие субъектов в реализуемом процессе. Главное условие – профессионализм участников, которые по-своему, но правильно толкуют управляемую среду. Подобный стиль сегодня набирает популярность в проектных группах с привлечением множества экспертов.

Вопросы

• Хочу уточнить по поводу распределения ответственности. У меня возникает диссонанс: если мы распределяем ответственность, я предполагаю, что это может отразиться и на зарплате, но на зарплате это никак не отражается. Если это не отражается на зарплате, то это уже демотивирует, причем очень сильно. Или там как-то по-другому ответственностью распределяется?
• Это очень частый вопрос: ответственность распределили, а денег нет. Но тут ответственность в большей степени психологическая, поэтому мы ее от денег свободно отрываем. Когда вы начинаете это пробовать, внедрять, вы видите, что хуже никому не стало, люди мотивируются, у них появляется больше выбора, они выбирают, чем позаниматься, не надо спрашивать ни у кого разрешения. Это сильно мотивирует. А если кто-то спрашивает про зарплату, мы говорим, что здесь действует определенный протокол, в нем есть конкретные правила, и все нормально работает.
• Когда в отдел поступает куча задач от разных департаментов, может сформироваться пул, на выполнение которого потребуется больше 1-2 месяцев. Но заказчики хотят знать конкретные сроки, когда будет сделана каждая задача. Как им ответить?
• Мы в одном из проектов сделали обычный лист ожидания, и в нем были плановые сроки. Но неприятность была в том, что они сдвигались, если в течение итерации мы не успевали.
• Если каждый выбирает то, что ему нравится, то как нам двигать вперед критические проекты?
• Обычно задачи, которые человек выбирает добровольно, делаются быстро. Производительность растёт.
• А если все сломалось, упало, и надо прямо сейчас чинить?
• Внедрение гибких методологий не отменяет обычных процессов поддержки. Наверняка есть кто-то, кто за это отвечает, в чьей это компетенции. Это же не совсем творчество типа «хочешь – ходи на работу, хочешь – не ходи». У нас есть точно такие же процессы, которые надо поддерживать. Но если человек этим занимается, он это добровольно выбирает. Мы исходим из этого.  

****************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2019. Больше статей можно прочитать здесь.

Менеджер проекта и его обязанности

Менеджер проекта – человек, ответственный за управление проектом, достижение целей, обусловленных бюджетом, сроками и требованиями к качеству. Он должен обеспечивать также и управление проектной командой. А в зависимости от масштаба проекта, руководитель может получать помощь от команды поддержки (проектного офиса), если таковая имеется, и куратора.

Но давайте более предметно поговорим об обязанностях проект-менеджера. К их числу относятся:

• Создание рабочих условий для команды проекта и обеспечение атмосферы для ее продуктивной работы
• Выполнение организационных функций и умелое использование предоставляемых полномочий
• Предупреждение проблем и успешное их решение как внутри команды, так и вне ее
• Анализ результатов проекта и извлечение уроков с целью последующего применения опыта
• Распределение ролей и ответственности среди членов команды
• Планирование проекта и привлечение необходимых для этого ресурсов
• Отслеживание проекта
• Контроль развития проектного менеджмента, выявление новых подходов и их внедрение в практику
• Управление приоритетами, выявление рисков и управление рисками
• Привлечение заказчика к активной работе и обеспечение требуемого уровня его участия
• Своевременное предупреждение конфликтов
• Предотвращение затягивания принятия важных решений
• Обеспечение участников проекта актуальной информацией
• Контроль изменений в ходе проектных работ
• Содействие конструктивному взаимодействию членов команды

Важно заметить, что успех всех действий руководителя проекта во многом зависит от его лидерских качеств и его соответствия определенным требованиям, о которых мы расскажем далее

Диджитализация рекрутинга

Если некоторое время назад интервью по Skype было неким прорывом в сфере подбора персонала, то сегодня технологии ушли еще дальше. Теперь они значительно экономят рекрутерам время, а компании — деньги. Рекрутеры французской компании Vente Privée уже сейчас проводят интервью без физического присутствия рекрутера. На специальной платформе кандидат отвечает на каждый вопрос в течение 30 секунд, а представители компании потом обрабатывают результаты и приглашают лучших. 

Программа стажировки в некоторых украинских компаниях, например, в медиа-холдинге «1+1» тоже диджитализирована. Компания уже несколько лет проводит подбор кандидатов с помощью видеорезюме. Помимо самопрезентации, кандидат присылает мотивационное письмо. Если он прошел отбор, то его приглашают пройти групповую игру и тестирование. Только после этих этапов подходящие кандидаты приглашаются на собеседование с будущим руководителем. 

Еще один полезный инструмент для подбора персонала в наше время — приложения для рекрутеров. Они позволяют проводить онлайн-собеседования и даже интегрируются с ATS.

Комментарии:

Популярные тесты

Сможем ли мы угадать ваш возраст, задав вам 5 вопросов?

Если сможете закончить 13 крылатых фраз, то вы настоящий интеллигент

Тест на сленг СССР, который вы завалите, если не жили в то время

Догадливы и эрудированны ли вы настолько, чтобы парировать 15 вопросов обо всём?

Хватит ли вам фоновых знаний, чтобы ответить на рандомные вопросы из разных областей?

Тест на широкий кругозор: сможете ли вы ответить хотя бы на половину вопросов?

Угадайте воинские звания России по погонам

Сможете ли вы набрать 10/10 баллов в нашем тесте на общие знания?

Насколько вы привлекательны?

Если вы родом из СССР, то точно сможете закончить фразы тех времен на все 10 из 10

Никто не может угадать, какое из этих колец самое дорогое

Блесните своей эрудицией, ответив на 70% вопросов верно

Тест по советским фильмам: Кто из актеров сказал эти известные всем слова?

Звериный интеллект: скольких животных ты знаешь?

Что вас ждет в старости?

Проверьте свой интеллект

Насколько Ваш мозг пошлый?

Вы очень интересный собеседник, если наберете в нашем тесте хотя бы 8/10 — ТЕСТ

Тест на эрудицию, который мы с треском завалили. Что насчет вас?

Преимущества

Можете встраивать тесты на Ваш сайт. Тест показывается нашем и других сайтах. Гибкие настройки результатов. Возможность поделиться тестом и результатами. Лавинообразный («вирусный») трафик на тест. Русскоязычная аудитория. Без рекламы!

Создавайте тесты онлайн, всё бесплатно. У нас можно бесплатно: создать тест онлайн для для учеников, друзей, сотрудников, для вашего сайта, с ответами и результатами — Все Бесплатно!

Пользователям

Вам захотелось отдохнуть? Или просто приятно провести время? Выбирайте и проходите онлайн-тесты, делитесь результатом с друзьями. Проверьте, смогут они пройти также как Вы, или может лучше?

Внимание! Наши тесты не претендуют на достоверность – не стоит относиться к ним слишком серьезно!

• Схема подключения звукового датчика к свету

    

• Как попасть на корпоративный портал северсталь с рабочего компьютера

    

• Как играть по hamachi gears of war

    

• Usb optical mouse что это такое

    

• Mass effect 2 тормозит на мощном компьютере

Опыт сотрудников, HR-наставничество и обратная связь в режиме реального времени

Такие инструменты позволят сотрудникам и работодателям получать регулярную и последовательную обратную связь в режиме реального времени, изучать возможности развития, а также повысить вовлеченность и производительность.

Кроме того, ожидается, что вырастет популярность HR-наставничества через систему управления компанией (Organisation Guidance System, OGS). Дэйв Ульрих, генератор идей по работе с персоналом, лидерами и компаниями, считает, что «HR будет предлагать наставничество, а не просто оценочные таблицы, информационные панели или прогнозную аналитику». Такие системы будут определять не только желаемые результаты инвестиций, но и дорожную карту для достижения этих результатов и требования для устойчивого развития. OGS позволит наметить цели, связанные с талантами, организацией, лидерством и человеческими ресурсами, позволяя HR-специалистам обеспечить базу для принятия соответствующих решений.

Подбор и организация работы команды на проекте внедрения 1С. Создание команды проекта

Работа в команде на проекте очень сильно отличается от самостоятельной работы специалиста и требует определенных навыков и личных качеств каждого из членов команды. Основное отличие командной работы от самостоятельной – это умение и готовность нести коллективную ответственность за результат. Давайте представим себе соревнования по бегу, где нужно определить самого быстрого. В этом случае каждый бегун постарается вложиться в скорость и добежать до финиша как можно быстрее на полной выкладке сил. А теперь давайте представим соревнование между командами, в которых определяется команда, добежавшая до финиша первой и при этом зачёт идёт по последнему, какую стратегию в этом случае стоит избрать каждому бегуну?

Управление карьерой и организация обучения персонала

So, what’s next?

Электронная книга: здесь

Примечание: книга есть только на английском языке

Чем полезна книга: 

Вся суть книги в самом названии «Хорошо, что же дальше?» Она о построении пути сотрудника от момента приема его на работу до карьерного развития. Автор рассказывает, как помочь человеку переходить с одного этапа на другой, как подстроить процесс обучения, как находить и вместе прорабатывать слабые места. 

Ценный кадр. Как построить эффективную систему обучения в компании

Электронная книга: здесь

Бумажная книга: здесь

Чем полезна книга: 

Автор книги рассказывает:

• как и зачем составлять карьерный план по сотрудникам разных специальностей;
• что такое система грейдов и как с ней работать;
• как подбирать курсы, тренинги, другие обучающие программы, чтобы работники реально становились более экспертными и развивались как профессионалы;
• какие методики обучения каким типам сотрудников подходят, а какие окажутся не эффективными и обернуться слитым бюджетом. 

Вам также может быть интересно: 6 советов повышения уровня удовлетворенности сотрудников

Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ

Бумажная книга: здесь

Чем полезна книга: 

Многие решения принимаются на эмоциях из-за неразвитого эмоционального интеллекта. Особенно это касается молодых специалистов (от 20 до 30 лет)

Эта книга подскажет, на какие аспекты в этой области обратить внимание, как некоторые из них использовать для продвижения в карьере и эффективного обучения, каким образом постепенно перейти от пессимизма к оптимизму и научиться контролировать эмоции

HR книги — универсальный инструмент для саморазвития

Одни помогают вспомнить важное и забытое, другие — узнать об инновациях в своей области, третьи — ознакомиться с конкретными методиками и кейсами, которые можно внедрять после небольшой корректировки под свой проект. Мы подобрали книги под все 3 случая, поэтому скорее составляйте свой список must read и выделите в графике время на прочтение самого интересного и необходимого. 

Ректор, УНИВЕРСИТЕТ ПРАВИТЕЛЬСТВА МОСКВЫ

Трудовая деятельность:
2000-2005 — работа в негосударственном образовательном учреждении «Центр развития деловых навыков».
2005-2006 — Советник заместителя генерального директора по персоналу и социальной политике ОАО «Горно-металлургическая компания «Норильский никель».
2007-2008 — работа в негосударственном образовательном учреждении «Центр развития деловых навыков».
2008-2011 — Начальник Отдела организации государственной службы и подготовки управленческих кадров Департамента управления делами Правительства РФ.
2011-2014 — Заместитель начальника Управления государственной службы и кадров Правительства Москвы.

Настоящее место работы:
2014-н.в. — Ректор Московского городского университет управления Правительства Москвы.

Образование:
1991 — Московский авиационный институт им. С. Орджоникидзе (ныне — Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)).
1999 — Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова.
2002 — аспирантура Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова.

Ученая степень:
2003 — кандидат психологических наук.Тема диссертации: «Профессиональная компетентность как ресурс власти в организации».

Chief digital officer, МЕГАФОН

С начала 2018 года работает в МегаФоне.
Последние полтора года отвечает за создание и развитие диджитал продуктов, до этого отвечал за дизайн и проектирование интерфейсов.

Запустил в МегаФоне новое мобильное приложение, обновлённый сайт для b2c клиентов, новый сайт и личный кабинет для b2b клиентов.

До этого 4 года работал в Студии Артемия Лебедева, руководил рабочей группой, отвечал за создание нового Личного кабинета и сайта Билайн, сайта Центрального банка России, сайта театра Мастерская Петра Фоменко и других проектов.

Выступал на RIW, ProductSense, РИФ, DUMP в Екатеринбурге, GDG в Краснодаре.

Знайте то, чем управляете — но не занимайтесь только программированием

Часто тимлидами/руководителями команды разработчиков становятся программисты, которые получили повышение благодаря своему умению создавать качественный код. И потому, особенно на первых порах, им сложно найти баланс между программированием и руководством. Если это ваш случай, то остерегайтесь двух самых распространённых ошибок. Первая — продолжать программировать, как и раньше. Вторая — перестать программировать вообще.

Обязанности тимлида шире, чем непосредственно разработка. Значит, если вы проводите всё свое время за написанием кода, то на адекватное выполнение других функций времени просто не будет.

Другая крайность — полный уход в роль руководителя, когда всё ваше время посвящено деловым встречам, управлению персоналом, грумингу бэклога и другим организационным задачам. Обычно это делается из лучших побуждений: предполагается, что это поможет всем остальным в команде работать продуктивней.

Но если вы не занимаетесь программированием, как понять, годятся ли решения, которые предлагает команда? Как понять, правильно ли формируется архитектура проекта? То же самое относится к руководителю, который возглавил команду программистов, не имея опыта написания кода. Чтобы быть эффективным на своей роли и иметь авторитет у подчинённых, вам обязательно нужно знать принципы разработки и хотя бы базовые вещи. Если вы не можете говорить со своей командой на её языке, плодотворной работы не сложится.

Можно не знать всех тонкостей языка программирования, но уметь читать готовый код, знать фреймворки, библиотеки, вычислительную сложность и т.д. необходимо. Без этого понимания нельзя оценить ни сроки работы, ни её стоимость, ни возможные риски, ни помочь своим сотрудникам. Если вы не в теме, то практически нереально разобраться в проблемах (за исключением разве что самых простых), просто взглянув на экран через плечо другого программиста.

Сколько времени уделять программированию, зависит от многих разных факторов. Найдите свою золотую середину.

Директор по аналитике, РАБОТА.РУ

Ранее – CAO в УК «Альфа Капитал», Биглион, FreshBroccoli, Утконос, Росстат

20 лет в аналитике, из них более 6 лет – в онлайн-проектах с акцентом на клиентскую и продуктовую аналитику.

Работала в компаниях Утконос, Брокколи, Биглион, Альфа-капитал, участвовала в качестве консультанта в региональных и федеральных проектах (ритейл, хобби и творчество, БТиЭ, производство). Создавала системы аналитики и проекты в сфере Data Science в крупных интернет-проектах, в том числе по направлениям: клиентская аналитика, web-аналитика, аналитика продаж, бизнес-аналитика, аналитика клиентского сервиса, аналитика логистики и склада, аналитика рынка и конкурентов.

Ранее работала в Росстате и Рособоронпоставке, занималась анализом экономических процессов, проведением сплошных и выборочных наблюдений на региональном уровне, разработкой методологии и расчетом основных макроэкономических показателей по России, анализом эффективности процессов гособронзаказа, научной деятельностью.

Founder / IT-recruiter, HR STARS

10 лет — в HR, 5 лет — в IT.

С 2016 года Анна является ГД и Руководителем IT&Digital рекрутингового агентства «HR Stars», являющегося бутиковым агентством, которое занимается поиском и подбором сложных технических специализаций в IT-направлении для интеграторов и продуктовых команд. С этого года открыто в том числе направление классического подбора.

Анна является практикующим тренером по обучающим программам для HR и нанимающих менеджеров, одной из первопроходцев по тематическому курсу IT-рекрутинга для HR специалистов.
Изучает профайлинг, графологию и поведенческую психологию, по последнему планирует второе высшее (первое — управление персоналом).

Гибкий график работы сотрудников

Вышеупомянутые миллениалы — это молодые люди в возрасте от 23 до 38 лет, следовательно, они являются движущей силой вашей компании. Трудолюбивые и амбициозные миллениалы с самого детства развивались вместе с технологиями. Они не приемлют рамки и строгие графики, будучи наиболее продуктивными в том режиме работы, который выбирают для себя сами. Оставаясь онлайн 24/7, представители поколения Y могут спокойно работать вне офиса и достигать нужных результатов. 

Подтверждением этому служит исследование от Millennial Branding и Beyond.com, согласно которому 45% населения возраста 20-35 лет предпочитают удаленную работу и гибкий график без привязки к офису.

Таким образом, строгое рабочее время с 9:00 до 18:00 теряет свою актуальность. Мировые организации уже давно успешно внедряют такую практику. По данным исследования SHRM, с 1996 по 2016 год количество компаний, предлагающих удаленную работу, выросло в три раза.

Именно свободный график помогает избежать профессионального выгорания и сохранить необходимый баланс между работой и личной жизнью. А еще, уход от обязательных офисных будней расширяет границы деятельности вашей компании. Ведь продуктивный сотрудник может делать задачи где угодно, не так ли?