Измерение бизнес-результатов с помощью целей и ключевых результатов

Структура меню программы Мой Склад

Многие эксперты отмечают простоту и легкость освоения пользователем основных инструментов, позволяющих задействовать функции Моего Склада.

Интерфейс программы можно освоить буквально за несколько минут, в нем нет ничего лишнего (но в то же время все опции — нужные). В принципе, даже неопытный пользователь может освоить основные функции продукта менее, чем за полчаса (а потом уже изучать детали, что также довольно просто благодаря наличию подробной документации к программе).

К основным пунктам меню программы можно отнести:

Опцию «Показатели».

Предполагается, что ей регулярно будут пользоваться руководители предприятия и отделов — для контроля работы подчиненных сотрудников. На этой вкладке отражаются сведения о результативности продаж, а также о действиях работников, направленных на достижение тех или иных результатов работы (которые, как правило, подтверждаются составлением различных документов — сведения о которых можно посмотреть в соответствующей вкладке).

Опцию «Закупки».

Здесь показываются сведения о движении товаров (статусе заказов контрагентам) — от поставщика к предприятию (и наоборот, если происходит возврат), их остатках на предприятии.

Опцию «Продажи».

В свою очередь, здесь показываются сведения о движении товаров от предприятия к контрагентам. В наглядном виде показывается воронка продаж — последовательность фактов, что отражают взаимодействие фирмы с контрагентом, начиная от первого контакта.

На основании сведений по воронке продаж предприятие может отследить, на каком участке оно отработало не слишком эффективно (обнаружив, к примеру, что на том или ином канале продаж имеется стабильно низкая конверсия). Воронка продаж может быть развернута в привязке к заказам или контрагентам. Выставляется интересующий пользователя расчетный период — день, неделя, месяц или свободный интервал. Возможен просмотр сведений о сотрудниках, участвовавших в подготовке сделки.

Опцию «Товары».

Здесь в подробностях раскрываются сведения о товарах, которые реализует предприятие. Показывается количество каждого из них, движение, стоимость и прочие важные данные.

Опцию «Контрагенты».

Здесь детализируются сведения по заказчикам (поставщикам) предприятия.

Примечательна опция «Розница» — прежде всего, наглядностью аналитических показателей. Так, для пользователя доступны сведения о прибыльности на каждом участке торговли. Также отражаются данные о счетах, пропущенных поставках, счетах.

К числу иных примечательных опций можно отнести опцию «Задачи». В ней прописываются задания, адресованные конкретному работнику, и отображаются сведения об их выполнении.

Опция «Деньги» подробно отражает сведения о движении капитала на предприятии. Примечательно также детальное раскрытие данных о прибылях и убытках фирмы: можно выбрать расчетный период, соответствующий одному дню, неделе, месяцу, свободному интервалу — что позволяет проанализировать причины текущих финансовых результатов. Возможно отображение показателей по прибыльности в режиме реального времени.

Данные о прибылях и убытках приводятся в контексте следующих основных финансовых показателей:

выручки;
себестоимости;
валовой прибыли;
операционных расходов (с их последующей детализацией — например, на расходы, связанные с арендой, зарплатой, выплатой различных комиссионных);
операционной прибыли;
чистой прибыли.

Показываются также сведения о налогах — как части расходов, величина которых влияет на чистую прибыль.

Компоненты OKR

Цели (objectives)

Один из важных принципов методики OKR — коллективное формулирование и обсуждение целей. Процесс обычно начинается сверху.

Топ-менеджмент предлагает сотрудникам видение главных приоритетов и список стратегических целей, который направляет «на редактуру» подразделениям.

Подразделения вносят свои предложения в список стратегических целей, добавляют оперативные и передают документ командам и отдельным сотрудникам. Далее процесс редактирования повторяется в обратном направлении — от отдельных сотрудников к топ-менеджменту.

В конечном итоге список целей утверждается в буквальном смысле всей компанией.

Интересно, что одна хорошая идея может стать OKR для целого подразделения, а иногда и для всей компании. В этом большой плюс методики: каждый сотрудник может предложить реализовать свой личный проект, если он принесет пользу компании. Считается, что у Google именно так появился Gmail.

Как правильно формулировать

Цели должны быть смелыми, но реально достижимыми. Бессмысленно ставить слишком простые цели, так как это не отвечает основной задаче OKR — проявить творческий потенциал сотрудников, а также увеличить их вовлеченность в рабочий процесс. Легкие задачи никому не интересны, как и заведомо нерешаемые. Правильные цели по методике OKR бросают настоящий вызов и ведут к новым победам, но при этом вполне реальны.

Цели должны быть обозначены четко, без двусмысленных формулировок. Если сотрудники по-разному понимают цель, то велик риск повторить ситуацию, в которой оказались лебедь, рак и щука. Стоит избегать абстрактных слов вроде «усовершенствовать», «преумножить», «улучшить».

Одновременно с этим цель должна быть вдохновляющей и не содержать слишком много количественных показателей. Оставьте цифры для ключевых результатов. Оптимальные варианты: «Войти в десятку лучших бизнес-школ России», «Успешно вывести на рынок новый флагманский продукт».

Оптимальное количество целей на контрольный период — от трех до пяти. Практика показывает, что большее количество ведет к расфокусировке, а меньшее не даст ожидаемого эффекта в масштабах компании.

Ключевые результаты (key results)

Чтобы понять, достигнута цель или нет, вводится второй компонент — ключевые результаты. Это набор количественных показателей, которые помогают оценить, насколько команда приблизилась к цели.

Ключевые результаты должны быть измеримыми. OKR не допускает субъективной оценки проделанной работы вроде «мы славно потрудились, потому что три недели работали без выходных».

Ключевых результатов может быть несколько для каждой цели, обычно от двух до пяти. Слишком большое количество параметров для оценки прогресса может запутать, а один ключевой результат лишь заменит собой цель.

Ключевые результаты могут быть основаны на действиях (запустить новое приложение для клиентов, открыть дополнительный пункт выдачи заказов) и на метриках (повысить NPS на 20%). Ключевые результаты обоих типов можно сочетать друг с другом. Главное, чтобы их достижение объективно вело к реализации поставленных целей.

При составлении списка ключевых результатов нужно помнить, что способы достижения результатов выбирают сами исполнители. Это еще один важный принцип методики OKR, который позволяет реализовать потенциал сотрудников.

Как оценивать результаты

Методика OKR не предполагает стопроцентного достижения целей. Если цели были достигнуты на 80% и более, значит, они были слишком простыми. Результат меньше 50% можно оценивать как провал. В этом случае нужно разобраться с причинами неудачи: либо были поставлены нереалистичные цели, либо команда приложила недостаточно усилий. Успехом считается показатель в районе 70%.

При OKR-планировании определяются цели и измеримые показатели их достижения – ключевые результаты. Источник — roadmunk.com

Примеры целей

Как писал Стивен Кови в «Семи навыках успешных людей», «начинайте с конца». Это идеально подходит для определения целей, которые вы хотите достичь.Некоторые цели высокого уровня:

Повысить удовлетворенность клиентов
Увеличить периодический доход
Маштабировать производительность системы
Увеличить количество обслуживаемых клиентов
Уменьшить количество ошибок данных в системе

Для каждого предприятия важно определить цели, относящиеся к конкретному контексту (рыночные силы, требования клиентов, конкурентная среда, нормативно-правовая среда и т. д.)

И цели должны помочь направлять деятельность каждой из команд в организации. Наличие цели «быть прибыльным» хорошо для большинства компаний, но эта цель настолько высока, что не помогает командам определить, как они собираются «быть прибыльными». Формирование целей с точки зрения «что мы можем достичь в следующем квартале, чтобы помочь нам в достижении наших долгосрочных целей», помогает командам сосредоточить свои усилия на более мелких шагах, которые позволяют регулярно обдумывать и перестраивать действия.

Примеры ключевых результатов

«Ключевые результаты» — это желаемый результат после выполнения ряда действий. Распространенной ошибкой в ОКР является путаница желаемых результатов с действиями, используемыми для достижения целей. Например, в приведенном ниже случае цель состоит в том, чтобы уменьшить количество ошибок данных в системе. Но указанный ключевой результат — установка релиза новой версии пакета поставщика. Тем не менее, нет никаких упоминаний об отслеженных ошибках данных или будущей цели. Невозможно узнать, улучшала ли установка последней версии что-либо лучше или хуже, или не имела никакого эффекта.

Что НЕ нужно делать: ошибочные действия, предпринятые для достижения цели, являются ключевым результатом. Например:

Цели: уменьшить количество ошибок данных в системе

Основные результаты: установка выпуска 10.0 пакета поставщика

В приведенном ниже примере мы показываем, как сохранить ту же цель и указать ключевые результаты, которые отслеживают, достигаются ли улучшения. Для достижения желаемой цели может быть проведено много разных мероприятий.

Что делать: определить измеримые результаты:

Цели: уменьшить количество ошибок данных в системе

Ключевые результаты:

измеряется количеством ошибок качества данных, сообщенных в службу поддержки
измеряется количеством заказов, которые не могут быть выполнены автоматически
измеряется по ошибкам заказа, о которых сообщают клиенты

Соответствие целям и ключевым результатам

Важно найти ключевые результаты, которые являются основными показателями вашей цели, а не запаздывающими показателями. Вы хотите результаты, которые можно измерять регулярно и часто, и привести к общей цели

Цель	Показатель
Удовлетворенность клиентов	Оценка сети промоутеров Результаты опроса Отток клиентов Скорость принятия Вовлечение Доля рынка (против конкуренции) Коэффициент конверсии
Периодический доход	Квартальная выручка Подписки
Производительность системы	Одновременные пользователи Количество клиентов Количество жалоб на производительность Количество критических событий, вызванных системой мониторинга

Как измерять цели

Цели должны быть измеримым. В идеале, их выполнение нужно измерять в процентах. Более того, у одной цели может быть несколько измеримых результатов.

В OKR выполнение цели на 70% считается хорошим, даже отличным результатом. Почему? Потому что цели должны быть амбициозными. Если ты добился цели на 100%, значит ты схитрил при ее постановке и слишком занизил планку.

Вот как мы измеряем цель компании «Расти быстрее рынка» и командную цель «Запустить маркетплейс».

«Расти быстрее рынка»

Мы измеряем эту цель по трем параметрам:

рост MRR (Monthly Recurring Revenue, регулярный месячный доход) на 60%, потому что это точно быстрее рынка, так как облачный рынок максимум растет на 30%;
количество новых клиентов – это все те, кто заплатили за какой-то тариф в первый раз;
рост числа активных аккаунтов. Здесь нам все равно, платят они или нет, так как база бесплатных аккаунтов тоже важна.

«Запустить маркетплейс»

Запуск маркетплейса – это пример командной цели. Мы определили такие ключевые метрики:

в маркетплейсе должно появиться 20 новых приложений от других вендоров;
MRR в первые два месяца после запуска – 200 тысяч рублей. Мы включили чисто денежный результат в цели команды.

Есть совсем внутренние цели. Например, наша архитектурная команда переходила на новую платформу. С точки зрения выручки это незаметно, с точки зрения пользователей тоже. Тем не менее этот проект позволяет экономить кучу времени.

С маркетингом это тоже отлично работает. Например, в какой-то момент стало понятно, что тема маркировки онлайн-касс дает самый качественный трафик. Соответственно, вся маркетинговая политика должна быть построена на генерации лидов вокруг этой темы. Она может надоесть маркетинговому отделу, но когда показываешь им цифры, сколько лидов приходит от имиджевого продвижения, а сколько – от темы онлайн-касс, сразу становится все понятно.

Что такое HR OKR?

HR OKR (цели и ключевые результаты) помогают HR-командам ставить структурированные и основанные на данных цели и помогают им количественно оценивать свои результаты. Он обеспечивает основу для установления целей в области человеческих ресурсов, наблюдения за ключевыми результатами и достижения целей в рамках функции управления персоналом, которые влияют на цели организации.

Цели (Objectives). Цель описывает измеримое действие, которое сотрудник должен предпринять, чтобы достичь чего-то в будущем. Он описывает, куда вы хотите пойти.
Ключевые результаты (Key Results ) — набор показателей, которые используются для измерения того, как вы отслеживаете, где вы находитесь с целью. Он описывает, как вы доберетесь до своей цели.
Инициативы (Initiatives) — все действия и задачи, которые помогут вам достичь вашего ключевого результата.

Команды и организации обычно устанавливают годовые OKR, а затем разбивают их на квартальные OKR.

Хорошие цели и ключевые результаты должны быть амбициозными, чтобы вывести компанию на новый уровень. Цели сообщают об амбициозном видении, а ключевые результаты измеряют ваш прогресс в достижении этой цели. Это означает, что ключевые результаты можно измерять по разным шкалам (например, от 0 до 1,0, от 0% до 100%, а также в долларах или евро, в зависимости от установленного KPI).

В приведенном ниже примере от Atlassian оценка 0,7 означает, что вы достигли своего ключевого результата, но не превзошли его. Любой балл ниже этого говорит о том, что есть возможности для улучшения.

Если у вас есть оценка 1,0, это означает, что вы либо проделали очень хорошую работу, либо ваш ключевой результат был недостаточно амбициозным. Оценка ниже 1,0 не является минусом, поскольку ваши OKR должны быть амбициозными. Это так называемые «растягивающие» цели.

Думайте об OKR следующим образом:

Цель

Ключевой результат

Цель

Чего я хочу достичь

Как я узнаю, что достиг цели

Характеристики

– Качественный

– Мотивация

— Амбициозная / Большая дерзкая цель

– Меньше значит больше, чтобы создать фокус

– Количественный

— Легко понять

— Достижимый

– 2-5 ключевых результатов на цель

ОКР

Клиническую картину обсессивно-компульсивного расстройства составляют навязчивые мысли и действия, возникающие независимо от воли человека. Они доставляют массу неудобств, порой полностью нарушая нормальное существование индивида. Надоедливые мысли больной пытается искоренить с помощью навязчивых действий, в итоге образуя замкнутый круг.

По течению выделяют 3 формы расстройства:

эпизодическая – возникает однократно, но длится от нескольких недель до нескольких лет;
хроническая – постоянное течение, с обострениями и ремиссиями;
прогрессирующая – с нарастанием симптоматики.

Расстройство отличает постоянное присутствие упрямых мыслей, провоцирующих тревогу. За ними следуют овладевающие действия – ритуалы, призванные снизить тревожный коэффициент. Они на несколько минут приносят облегчение, и создается впечатление, что тревожность ушла. Такое ощущение обманчиво, поскольку навязчивости вскоре возвращаются. Больной вновь начинает ощущать непреодолимые терзания против своей воли.

Люди с ОКР очень страдают от своих неотступных мыслей, пытаются противостоять им, что является безуспешным. Классическим примером становится ситуация, когда человека постоянно окутывают размышления о возможности подхватить страшную инфекцию. Страшась этого, индивид ищет способы избежать такой участи: часто моет руки, ручки дверей протирает антибактериальными салфетками. В людных местах надевает маску. Овощи, фрукты моет водой с мылом, очень тщательно, зелень перемывает по каждому листу.

Расстройство проявляется в нескольких вариациях:

присутствие исключительно навязчивых мыслей – обсессий;
присутствие исключительно навязчивых действий – компульсий;
смешанный вариант.

При ОКР у пациента должна присутствовать хотя бы одна обсессия. Он осознает, что волнующий импульс – его собственный, не навеянный со стороны. Надоедливые мысли, действия носят неприятный характер – это важный признак расстройства.

Компульсии истощают. После исполнения ритуала больной чувствует себя обессиленным. В случае когда повторяющиеся действия не становятся для своих носителей изматывающими, приносящими страдания, ОКР исключается.

Навязчивости забирают у человека не менее часа в день. В других случаях они настолько дезорганизуют, что индивид утрачивает возможность заниматься профессиональной деятельностью, забрасывает учебу, прекращает общаться с друзьями, превращается в социофоба.

Навязчивости носят устойчивый, повторяющийся характер. Больной понимает их нелепость, пытается игнорировать, заменять другими мыслями, провоцируя прогрессирование процесса.

Михаил, 26 лет. С детства в семье присутствовала неблагоприятная обстановка: родители часто ссорились, отец физически обижал мать. Мальчик постоянно боялся сделать что-то неправильно, из-за чего приходилось проверять сделанное по несколько раз.

Расстройство у него впервые проявилось в 3 классе. Возникала надоедливая, изматывающая тяга исполнять любое действие по четыре раза: мыть руки, дергать дверь при проверке запертой квартиры. Покидая жилище, возвращался несколько раз, проверяя, выключил ли он приборы, воду.

Парень осознавал болезненность ситуации. Болезнь тем временем прогрессировала. Ритуалы занимали все больше времени. Сложив портфель перед школой, Михаил несколько раз затем перепроверял, все ли положил. На столе, парте предметы расставлял в определенной последовательности. Необходимо было до каждого дотронуться несколько раз. По дороге шел по определенной траектории. Пройдя отдельный отрезок, оборачивался проверить, не обронил ли чего.

Дети в школе смеялись над ним за странное поведение, из-за чего вскоре мальчик стал избегать людей.

Привычный возраст заболевания – 10-30 лет. Больше ограничительных рамок для проявления болезни нет. Обсессивно-компульсивное расстройство возникает независимо от социального статуса, экономического уровня развития, пола и расы. Определенную проблему составляет тот факт, что больные обращаются за помощью в довольно запущенном состоянии. Проходит 5 и более лет с начала процветания заболевания, прежде чем пациент обратиться к специалисту.

OKR позволяет выбрать лучшее направление развития компании

Во-первых, сразу стало понятно, что оргструктура «МоегоСклада» не совсем соответствует целям, которые мы для себя определили. С недавних пор появился тренд на формирование кросс-функциональных команд, которые могут быстро что-то придумать, задизайнить, запустить, организовать маркетинг и посмотреть, работает идея или нет.

Как раз такой подход и соответствует нашим целям. Но пока мы работаем в основном по классической схеме. Есть отделы разработки, маркетинга, продаж, и каждый отдел занимается своим. С точки зрения OKR это не самый лучший вариант. Если нам удастся успешно выйти на рынок США, по-хорошему, там должны работать как раз такие кросс-функциональные команды.

Во-вторых, поскольку у нас продуктовая компания, то OKR дает объективный критерий выбора, в какую сторону должна развиваться компания. OKR практически сразу показал себя идеальной штукой, которую можно использовать в любом рабочем споре. Любую идею и предложение можно соотнести с ключевыми целями, и если новая идея никак не помогает достичь целей, она отбрасывается. OKR работает как оцифрованный здравый смысл.

Что такое OKR

OKR — это методология постановки и реализации целей. Ее основное преимущество в том, что она заточена на получение нужного результата в течение определенного периода (чаще всего это квартал). А еще OKR помогает компаниям делать существенные прорывы, так как предполагает заложена постановка именно амбициозных целей.

Именно цели по методике OKR в свое время помогли Google стать той компанией, которую мы знаем сейчас. В 1999 году венчурный инвестор Джон Дорр предложил работу по OKR тогда еще маленькому стартапу, и с тех пор каждый сотрудник Google ежеквартально ставит цели по OKR. Эту методологию для своего развития также используют тысячи компаний, среди которых Netflix, Amazon, Facebook, Adobe и другие.

Суть методологии OKR кроется в её названии — Objective & Key Results.

Objective — это глобальная цель, которая описывает, куда мы идем, к чему стремимся или что хотим изменить за определенный период (в основном это квартал).

Key Result — это ключевой результат по отношению к Objective. Показывает этапы продвижения к глобальной цели, метрики продвижения или его оценку.

Цели (Objectives) определяют ключевую ценность для бизнеса. Они отвечают на вопрос «Что?» и иногда «Зачем?». Ключевые результаты (Key Results) — это уже ответ на вопрос «Как?». Если цель — это часто абстрактный лозунг, то ключевой результат — это максимальная конкретика, которая не терпит никакой воды.

Пример цели по OKR

Objective (чего я хочу достичь): иметь идеальное тело.

Key Results (как я этого достигну и как пойму, что цель достигнута):

KR1 — похудеть на 10 кг;
KR2 — уменьшить количество жировой ткани в теле на 5%;
KR3 — позитивная динамика в 10 пунктах чек-апа своего организма.

Таким образом мы формулируем не только цель, но и сразу фиксируем контрольные точки, которые покажут, что эта цель достигнута.

Главные принципы OKR

#1. Публичность

Все сотрудники должны иметь доступ к «OKRам» друг друга. Вплоть до того, что OKR директора будет виден стажеру. Так формируются доверительные и прозрачные отношения в команде, появляется общая осознанность.

#2. Минимум целей и метрик

Лучше иметь одну глобальную цель на квартал — для группы, департамента, компании. Можно и больше, но в пределах пяти.

Чем меньше целей, тем лучше.

С одной правильно сформулированной целью на квартал за год можно добиться большего, чем с двумя-тремя.

#3. Не влияют на оценку сотрудника и размер бонусов

Место OKR — в системе координации труда, а не в системе оценки и оплаты труда

Важно это понимать и разделять. Часто у руководителей есть искушение определять зарплату подчиненных, исходя из достижения целей

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Это неправильно. На выполнение цели может влиять рынок, который постоянно меняется, элементарное «повезло или не повезло», умение делегировать задачи. Повышать зарплату сотруднику за то, что его целей достигли его подчиненные, — создавать проблемы внутри коллектива.

#4. Регулярность измерения

OKR — это творчество. Поэтому лучше раз в две неделе встречаться и анализировать результаты: проговаривать, какие данные были за прошлый период, какие сейчас, в чем есть проблемы.

#5. Сотрудники сами прописывают цели

В KPI все задачи спускаются сверху вниз. В OKR — только 30—40%. Остальная часть задач поднимается снизу вверх. Сотрудники видят общие цели организации и, опираясь на них, формируют собственные. То есть большая часть целей исходит от самих сотрудников.

#6. Квартальность

KPI планируются на год, а OKR — на три месяца. Годовые OKR также прописываются, но чисто для прицела, не как цель. Зачем прописывать OKR на квартал? Нужно следить за постоянными изменениями рынка, реагировать на это и учитывать в своих целях.

Важный совет: будьте аккуратны с принципами OKR. Если вы нарушите хоть один из них, система не будет эффективной.

Например: как только вы сделаете привязку OKR к зарплате, сотрудники перестанут принимать амбициозные цели компании, начнут играть в цифры и показатели, а не работать. OKR тем и хорош, что позволяет сосредоточиться на работе.