Стратегические цели: постановка целей для любого бизнеса (+ подробное руководство) -

Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития

Разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за её пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки: она может получиться не только не очень качественной, но и бесполезной. Подготовка может включать в себя ознакомление с продуманными и системными методами разработки стратегии. Принципиальная схема применения одного из таких методов представлена ниже.

Перед разработкой стратеги необходимо детально проработать следующие вопросы:

Каким должен быть результат работы?
Какие методы стратегического анализа и планирования необходимо применить?
Что конкретно нужно проанализировать во внешней среде и внутри компании?
Какие форматы отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
Из каких разделов должен состоять стратегический план?
Насколько подробно описывать разделы стратегического плана?
Кто будет ответственен за разработку каждого раздела стратегического плана?

Если делать такую организаторскую работу один раз в десять лет, то толку будет немного. Полученные навыки и знания, а также процессный каркас важнейшей функции управления быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такая работа должна выполняться с определенной периодичностью, например, раз в несколько месяцев или чаще. Это возможно в рамках системы стратегического управления.

Ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной». Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной. Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания, а способ дать рабочей группе четкое понимание того, как достичь результата и разработать качественную стратегию развития. Это первый шаг к её эффективной реализации.

В условиях дефицита компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. Исправить это легко, нужно просто подготовиться и вооружиться проверенными методами стратегического управления и эффективными способами их применения.

В презентации ниже вы можете ознакомиться с нашими основными подходами по улучшению качества управления организацией.

B2B kit v5

Этапы

Данная стратегия инновационного развития России осуществляется поэтапно.

Первый этап. На этом периоде с 2011 по 2013 годы основной задачей являлось привлечение экономики и бизнеса к инновациям, как таковым. Должна была решаться развитием конкуренции, наращиванием инновационной активности, увеличением расходов на финансирование проектов частных компаний, образование и фундаментальную науку:

Создание НИЦ (Курчатовский институт);
Развитие приоритетных общеобразовательных программ;
Расширение международной интеграции российских вузов;
Модернизация экономики;
Привлечение иностранных инвестиций в высокотехнологические отрасли экономики;
Поддержка экспорта продукции инновационного характера.

Второй этап (с 2014 по 2020 годы). Текущий этап в развитии ориентирован на:

Повышение доли финансирования частных разработок, введение налогов и стимулов, направленных на замену старого оборудования новым технологическим;
Модернизация промышленности и технологий, до уровня, среднего по развитым странам;
Продвижение инновационной продукции России на мировые рынки, предоставление поддержки в виде кредитов и гарантий;
Увеличение бюджетных расходов на исследования и экспериментальные разработки, расширение внебюджетного финансирования.

Тренд #3. Больше нет «хороших» или «плохих» методологий и инструментов в управлении проектами

В исследовании Global Trends in Project Management 2022 IT-платформа ProjectManager опросила более 600 проджект-менеджеров, и 60% из них заявили, что для управления проектами применяют гибридные методологии (Agile + Waterfall) или другие комбинации.

Так, использование нескольких инструментов и подходов в рамках одного проекта — тренд 2022 года.

Исходя из задач проекта, проджект-менеджеры выбирают одну или несколько методологий/сервисов. Всего B2B-платформа Datanyze насчитала 259 технологий, которые используют PM-ы из 119 665 организаций. В топ-5 инструментов, актуальных в 2022, входят:

Программный инструмент Jira: доля рынка — 42,28%, используют 64 955 компаний
Система управления проектами Microsoft Project: доля рынка — 15,09%, используют 23 175 компаний
Облачный сервис Airtable: доля рынка — 4,91%, используют 7537 компаний
Платформа Smartsheet: доля рынка — 4,57%, используют 7020 компаний
Веб- и мобильное приложение Asana: доля рынка — 2,89%, используют 4459 компаний

Удаленная работа

Если раньше работа из дома была лишь привилегией работников сферы IT и фрилансеров, то во время пандемии стала повсеместной необходимостью и обнажила очевидные плюсы такого формата. Для работников — отсутствие необходимости тратить часы на дорогу до офиса, для бизнеса — экономию на аренде. Многие компании планируют сохранить удаленный режим работы и после снятия ограничений на передвижения. В этом случае бизнесу необходимо будет решать проблемы, которые возникнут при продолжительном режиме удаленной работы: начиная от психологической адаптации сотрудников и заканчивая юридическими тонкостями.

Цифровизация

Все, что можно перевести в цифру, должно быть переведено в цифру. Все мы видели, как в онлайн ушли фитнес-тренировки, консультации и занятия с детьми, появилась даже новая профессия — “онлайн няня по скайпу”. На уровне бизнес-процессов цифровизация затронет все сферы. Например, компании уже не смогут позволить себе терять время на бесконечных заседаниях, если тот же самый вопрос можно решить нажатием пары кнопок в программе. Сюда же относятся распечатывание приказов и согласования на бумаге, отсутствие электронного архива и многочасовые поиски нужных документов в устаревшей системе документооборота.

Что придется перестроить в бизнесе

Административные процессы и мотивация

Тренд номер один — это пересмотр режима работы сотрудников. В Японии при сокращении рабочей недели с пяти до четырех дней люди стали более эффективными: оказалось, что выполняется тот же объем задач.

Большинство компаний, перейдя на удаленную работу, ощутили, что из дома тоже можно быть продуктивным. Но в этой ситуации HR-отделу нужно помнить о гибкой мотивации для сотрудников:

Гибкий рабочий день

Для работников с детьми важно успеть забрать их из сада или школы. И возможность уходить на два часа раньше будет для них дополнительной мотивацией.

Организация и оплата досуга

Оплата фитнес-клуба, организация клубов по интересам –– хорошие пункты, чтобы добавить их в бонус-пэк компании. Серия совместных встреч с коллегами будет особенно актуальна сейчас, после выхода с удаленки, и поможет сплотить коллектив.

Частичное сохранение удаленного режима. В особенности для тех, кто показал высокую эффективность, работая из дома. Для некоторых сотрудников можно вводить сокращенный рабочий день или недели. Такая гибкость работодателя может стать хорошим подспорьем при изменении условий труда и поиске способов сокращения затрат.

Корпоративная культура. Для многих изоляция психологически тяжело переносилась, а возвращение в офис — это снова стресс. Можно создать онлайн-соревнования с командами из разных подразделений и таким образом дать возможность общения с новыми людьми. А открытый public talk с руководством поможет вовремя получить обратную связь как рядовым сотрудникам, так и топ-менеджменту.

Управление персоналом

Теперь бизнес стал активно проводить аудит текущих ролей и организационной структуры в поисках более эффективных решений. Многие процессы будут оцифровывать, делать менее зависимыми от человеческого фактора.

К примеру, будет больше оптимизирован документооборот (не нужно будет ходить в HR-отдел за справками), искусственный интеллект в клиентских чатах заменит операторов колл-центра, а поддерживающие IT-функции по настройке рабочего места (ноутбука или стационарного компьютера) можно будет выполнять удаленно.

IT-инфраструктура и безопасность

К моменту полного возвращения в офисы многие IT-процессы будут уже сформированы. Но их необходимо оптимизировать с учетом пересмотренных стратегических целей. Те, кто еще не успел, должны будут подумать о цифровизации процессов и сделать это как можно быстрее.

Финансы

Пересмотр планов продаж ждет большинство компаний — в отрицательную или в положительную сторону. В связи с этим нужно проанализировать, как изменится расходная часть: логистические затраты, аренда (часть компаний сократит арендуемые площади, закроет или сменит локацию обьектов), зарплаты. Увеличатся бюджеты на цифровизацию и оптимизацию онлайн-процессов.

Продажи и клиенты

В ряде отраслей спрос может перейти в онлайн насовсем, в большей части возможен микс. Но процентное соотношение офлайн и онлайн-работы изменится.

Клиенты уже привыкли к определенному уровню сервиса и теперь ожидают его и в сети: сроки доставки, возможность возврата, оплата картой, проверка товара при покупке и возможность от него отказаться, стоимость доставки, колл-центр и возможность быстро получить консультацию по продукту.

Полностью автоматизировать все процессы с нуля, сделать их бесшовными — это небыстрая и затратная, но необходимая для выживания задача.

Маркетинг

Как выстроить ценовую политику, какие каналы продаж продвигать, какие промо-акции будут эффективны, кто из конкурентов остался и появились ли новые, какие новые возможности для партнерства возникли — маркетинговая функция также переосмысляет стратегию и учится работать на новом рынке.

Нужно пересмотреть существующие каналы продвижения и подходы.

Цепочка поставок

Логистика в сложившейся ситуации — одна из самых уязвимых областей

Важно уделить внимание перебалансировке запасов, пересмотру поставщиков, редизайну и оптимизации поставок. Правильно налаженные процессы по этим направлениям однозначно ускорят процесс выхода из кризиса для компании.

Определение целей стратегического менеджмента

Само по себе стратегическое управление должно отвечать на вопросы: какие цели определены в компании, чем является компания сейчас и какой будет в будущем, как добиться поставленных целей?

Стратегический менеджмент состоит из пяти взаимосвязанных процессов:

анализа среды
определения миссии и целей
выбора стратегии
определения стратегии
оценки и контроля выполнения

Сосредоточимся на вопросе определения миссии и целей компании.

Миссия — это причина, по которой существует компания. Ее определяют в ходе стратегического планирования, она выступает главной стратегией предприятия и на ее основе строят остальную деятельность. Миссия помогает четко определить назначение работы компании и ограничить соблазн высшего менеджмента действовать в свою пользу.

Миссия компании дает ей стабильность, определяет основные принципы работы и придает гибкость. Чтобы выбрать миссию, необходимо точно знать какими будут клиенты компании и какие запросы она способна помочь им удовлетворить. Миссия ложится в основу цели деятельности компании.

Цель деятельности — это состояние компании, которого планируют достичь через определенный отрезок времени. Ее точность и доступность формулировки помогает слаженной работе персонала. Это можно проиллюстрировать историей, которая однажды случилась в NASA. Во время посещения этого управления, президент США Барак Обама встретил в его коридорах уборщика. Обама спросил его: “Чем вы здесь занимаетесь?”, уборщик ответил: “Я запускаю ракеты в космос, сэр”.

Основной целью работы компании является получение прибыли. Но фокусировка на ней мешает руководству выделить свою компанию среди прочих конкурентов на рынке и планировать длительную работу. Кроме того рыночные условия включают внешние условия, отношения компании с клиентами, конкурентами и посредниками, состояние отрасли и возможные риски настоящего и будущего.

Цели стратегического управления предприятием базируются на таких принципах:

конкретность и измеримость
достижимость и реальность. Слишком амбициозные, как и слишком простые цели могут не поддаваться мотивации, поэтому они должны отвечать профессиональному уровню персонала.
конкретные сроки достижения
гибкость и возможность корректирования. Особенно важный принцип для изменчивых условий рынка.

Виды целей:

краткосрочные. Обычно их определяют на три месяца или год и они относятся к ассортименту товара, продажам, разработкам новых продуктов или услуг и т.п.
среднесрочные. Их устанавливают на период от года до трех лет и включают в этот период работу над увеличением мощностей, повышением качества и прочим.
долгосрочные. Длятся от трех до десяти лет и включают в себя расширение рынка, изменения на производстве и тому подобное.

Когда определены миссия компании и распределены ее цели, можно приступать к формированию задач по их достижению.

Как написать такую стратегию, которая будет работать в любых условиях

Как избежать этих проблем?

Убедите всех, что без изменений компания дальше существовать и развиваться не сможет.

Покажите всем результаты своего исследования, доказывающего существование реального расфокуса в команде. Объясните, как ситуация изменится с появлением стратегии.

Формируйте стратегию с участием команды.

Сделайте это на стратегической сессии. На стратегической сессии люди включаются, все участвуют в принятии решений. Всем понятно, что и откуда взялось. Так стратегия не будет чем-то, что принесли сверху или передали «из-за перегородки из красного дерева».

Пропишите только цель и стратегические ставки.

Не пишите манускрипт. Выберите цель на период, который вы для себя обозначили. Обычно стратегию продумывают на год, два или три вперед.

Четко сформулируйте ставки и разделите их по направлениям.

У нас есть:

ставки по процессам и команде,
ставки по продукту,
ставки, касающиеся маркетинга и продаж.

Положите данные в основу стратегии.

В основе стратегии должны быть данные, чтобы ее было легко превратить в деятельность. Создавайте стратегию на основе анализа рынка и конкурентов, своих результатов в конкретных метриках. Без данных стратегия будет просто красивыми словами, которые ничего не значат и быстро забываются.

Хорошо презентуйте стратегию на уровне компании.

Цепляющая презентация и понятный документ, к которому легко обратиться, обязательны. Поразите всех!

Приготовьтесь задавать много вопросов.

Нужно постоянно спрашивать: «А вы помните, куда мы идем?» На каждом срезе OKR, при планировании каждого спринта нужно задавать себе вопросы: «А это соответствует нашим стратегическим ставкам? А это приведет нас туда, куда мы хотим? Это произойдет через то время, которое мы определили?»

Задавать одни и те же вопросы постоянно — утомительно, но они помогают бежать быстрее и в нужном направлении.

Если сегодня не найдём решения, завтра нас на рынке уже не будет

Люблю такие проекты. Хотя тоже не могу похвастаться 100% успехом. В четырёх компаниях из шести получился замечательный результат. Одна компания могла исчезнуть с рынка 9 лет назад, потому что была в зависимости от основного поставщика, который нарушил договорные условия и решил самостоятельно зайти на подготовленный рынок.

Была разработана стратегия выхода от этой зависимости и развития рынка. Результат: компания сейчас занимает лидирующее положение на региональном рынке, и мы до сих пор регулярно сотрудничаем.

Вторая компания готовилась к продаже из-за того, что собственник не видел возможности сделать её прибыльной. После детальной аналитики и вовлечение персонала в работу, решения были найдены. Собственник отказался от продажи. Это было 7 лет назад, бизнес и сейчас здравствует.

А вот с одной компанией я допустила грубейшую ошибку: работала с управленческой командой в разгар кризиса 2008 года без привлечения собственников. Нельзя работать над стратегией без собственников, если они в бизнесе. Реализуемость такой стратегии очень низкая. Если собственник не участвовал в работе, он не будет приверженцем того, что наработала команда. Ничего критичного не случилось, так как предприятие в масштабах России является самым сильным игроком на олигополистическом рынке. Что-то полезное в этой работе было, но совсем не то, что могло бы быть.

Операционный уровень: спринтовые задачи и ежедневные процессы

Спринты и недельное планирование строятся так, чтобы команда могла достичь ежемесячных OKR.

Как работает декомпозиция на этом уровне:

формулируете квартальные OKR;
даете команде время;
каждый участник берет инициативу;
команда в полном составе решает, как распределить задачи;
договариваетесь о сроках по конкретным задачам.

Когда есть OKR, вы знаете от уровня всей компании и, в идеале, до каждого человека, что и в какие сроки нужно делать, чтобы повысить те или иные показатели.

«Большая цель может казаться страшной, недостижимой. Простая арифметика и декомпозиция по месяцам и спринтам снимают паралич непонятности. Ты делаешь какой-то кусочек работы и знаешь, почему он важный. И работать становится проще».

Дмитрий Шуваев
Head of Marketing Carrot quest

А стратегические ставки дают команде необходимый фокус, чтобы не делать все подряд.

«Задача ставок — привести всех к общему знаменателю. Чтобы все были на одной волне в команде, знали свои ограничения и фокусировались на том, что нужно делать, чтобы компания достигла цели».

Дмитрий Туровский
Head of Product Carrot quest

Нужны ли персональные OKR

Персональные OKR стоит вводить только по желанию. Наш опыт показал, что персональные OKR — классная штука, и они неизбежно возникают в здоровой команде. Если у вас инициативная команда и ребята не боятся брать на себя ответственность, у вас тоже появится уровень персональных OKR.

Пример персонального KR

«У нескольких ребят в моей команде появились после стратегической сессии персональные OKR, и я помогаю им их достигать. Мы и раньше составляли личные планы развития, но теперь одновременно про развитие и про помощь компании. Это здорово».

Дмитрий Туровский
Head of Product Carrot quest

Менеджеры удвоили свои сильные стороны во время COVID-19

Сравнивая результаты работы менеджеров до марта 2020 года с результатами после, мы обнаружили, что в целом менеджеры оказались на высоте, улучшив свои навыки в 32 из 34 областей. Однако мы также увидели кое-что удивительное — наиболее значительные улучшения произошли в навыках межличностного общения, таких как забота, где менеджеры и без того преуспевали. Между тем, навыки, которые до пандемии и без того были самыми низкими — например, подготовка прямых подчиненных — в целом остались прежними.

my manager makes time for one-on-one meetings with me — мой менеджер находит время для встреч со мной один на один
my manager makes me feel valued — мой менеджер дает мне чувствовать свою ценность
my manager makes regularly checks in with how I am doing (not just work related) — мой менеджер регулярно проверяет, как у меня дела (не только по работе)
my manager shows a genuine interest in my career at — мой менеджер проявляет неподдельный интерес к моей карьере в
my manager helps me find things in my work and career that really inspire me — мой менеджер помогает мне находить в моей работе и карьере то, что меня действительно вдохновляет
my manager has a good understanding of my longer term career aspirations (not necessarily just within ) — мой менеджер хорошо понимает мои долгосрочные карьерные устремления (не обязательно только в )

Инсайт: в некотором смысле это указывает на то, что менеджеры отчаянно пытаются делать то, что в их власти. Пандемия показала, что то, что происходит в мире и дома, влияет на то, как сотрудник появляется на работе. Каждый опыт был уникальным — от работы и обучения целыми семьями под одной крышей до одиночного карантина сотрудника. Выделение времени на то, чтобы лично познакомиться с их непосредственными подчиненными и понять их потребности, имело решающее значение для повседневной работы.

Однако, особенно перед лицом Великой отставки, кажется, что единственное, что сотрудники больше всего хотели бы видеть от своих менеджеров, — это четкое и убедительное видение того, какой могла бы быть их роль в организации и как ее достичь. Из нашего предыдущего исследования выбытия мы знаем, что компании и менеджеры, которые сосредоточены на обсуждениях развития, имеют наилучшие возможности для удержания большего количества сотрудников в течение этого времени.

4. … Но мы должны о них позаботиться.

Как мы сообщали в нашем исследовании COVID-19, вовлеченность сотрудников и их расположение в целом увеличились с момента начала COVID-19. По вопросам вовлеченности менеджеры отметили рост предпочтений примерно на 3,5%, при этом наибольшее улучшение произошло в (1) компании, принимающей меры на основе результатов опроса, и (2) в компании, добивающейся положительных результатов в мире. Из более чем 50 вопросов только два уменьшились для менеджеров:

В целом, я считаю, что моя рабочая нагрузка соответствует моей должности
Я могу организовать перерыв на работе, когда мне нужно

Важно отметить, что они уменьшились только для менеджеров, а не для всей совокупности сотрудников (то есть менеджеров и отдельных сотрудников).

We are genuinely supported if we choose to make use of flexible working arrangements — Если мы решим использовать гибкий график работы, нас искренне поддержат.
Generally, I believe my workload is reasonable for my role — В целом, я считаю, что моя рабочая нагрузка соответствует моей должности
I am able to arrange time out from work when I need to — Я могу организовать перерыв на работе, когда мне нужно

Инсайт: эти данные указывают на то, что менеджеры рискуют выгореть

Как передовая линия защиты и прямая линия связи с более широким кругом сотрудников, очень важно обеспечить, чтобы менеджеры чувствовали поддержку и могли восстановить силы.

Развитие сотрудников — ключ к вовлечению и удержанию

Хотя последние 18 месяцев были трудными, непосредственные подчиненные в целом отмечали улучшение навыков своих менеджеров. Единственным исключением было то, насколько менеджеры помогали (или не помогали) им в их развитии, что уже было возможностью для многих менеджеров и ключевым фактором оттока сотрудников. Но мы должны быть осторожны, чтобы не требовать слишком многого от менеджеров и не предоставлять им поддержку и ресурсы, необходимые для поддержки своих команд.

Всеобщая цифровизация

Ситуация с коронавирусом показала, что даже самые прогрессивные компании, которые уже цифровизировались, не могут предсказать все возможные риски для бизнеса. Хотя они оказались более готовыми к новым вызовам, чем те, которые откладывали внедрение технологий и онлайн-сервисов.

Президент-основатель Ассоциации менеджеров Дмитрий Зеленин обозначил основные тенденции в менеджменте, которые спровоцировал Covid-19.

— Пандемия запустила трансформацию коммуникационных моделей, путей взаимодействия между государством, бизнесом и обществом, — отметил он. — Забота о ментальном и физическом здоровье сотрудников стала важнейшим показателем работы лидеров каждой компании. Благодаря коллаборациям, грамотному внедрению инструментов кризисного управления, высокому уровню реагирования на новый уклад жизни, благодаря трансформации моделей работы с сотрудниками и механизмами распределения задач, российский бизнес, хоть и понес серьезный ущерб, но тем не менее благополучно справился с вызовами.

Главный управляющий директор Альфа-банка Владимир Верхошинский обозначил изменения в финансовом секторе, спровоцированные коронакризисом.

Стратегия компании это что?

Ближе всего определяет суть понятия определение из стандарта ISO – (система менеджмента качества):

«Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели».

Можно найти очень много других формулировок в интернете, но смысл определяется очень просто. Это запланированные мероприятия на определенный срок. Обычно от 3 лет до 10. Год – это не совсем амбициозно, применимо только для узкой направленности, например для сокращения затрат, или ликвидации предприятия. Планирование на длительный срок, в условиях высокоскоростных изменений в экономике, – будет неисполнимо.

Мое личное мнение, что малому бизнесу тоже было бы иметь стратегию развития. Пусть, это будет не фундаментальный многотомник, а краткое описание пути к результату.

Имея план на бумаге, ведь если совсем упростить, то стратегия – это план внедрения изменений, которые приведут к желаемому результату. Сегодня в России только 20% всех предпринимателей шагнули за порог одного года существования.

Конечно, уже слышу – не стабильная экономическая ситуация и еще множество сторонних факторов. Однако все же, наличие на бумаге стратегии развития позволяет идти шаг за шагом, как по ступенькам вверх. По крайней мере, контролировать каждую веху. Реагировать оперативно на изменения. Если, предположим, планировали развивать и продвигать один продукт, а через 2 года на рынке перенасыщение. То надо быстро сворачиваться, менять тактику, возможно, модифицировать продукт. Либо, вообще сворачивать это производство, а другое наращивать.

Стратегия позволяет держать руку на пульсе не только собственникам, но и сотрудникам понимать, куда они идут, чего достигли и что еще осталось.

При разработке такого глобально документа используются много практических техник.

Вначале мозговой штурм для генерации идей (как это сделать практически, поможет статья)
Потом swot анализ (что это — можно прочесть отдельно)
И наконец, дерево целей.

Объясняется это тем, что стратегия освещает много функций и это развитие на многие года. В данном контексте я не рассматриваю функции, и прочие понятия для дипломов или курсовых. Ориентируюсь на практическое внедрение и понимание для бизнеса.

Изменение фундаментальных сценариев поведения

В сфере образования возможен не только массовый переход на более качественное дистанционное обучение, но и сокращение времени обучения с привычных 5-6 лет до 2-3, а также бум частных образовательных курсов и платформ. Посещение кафе, ресторанов и баров может стать привилегией, а стандарты качества и санитарных норм повысятся — санитайзер на каждом столе станет таким же привычным делом, как и солонка с перечницей. Торговые центры и бренды одежды должны будут придумать новые модели взаимодействия с покупателями, искушенными удобством онлайн-доставки. В целом эксперты ожидают эпоху “ренессанса” оффлайна, но какой она будет, покажет только время.

Вне зависимости от степени оптимизма по поводу грядущих перемен, меняться под новые условия необходимо уже сейчас. Оставьте заявку на демо-доступ к интеллектуальным бизнес-решениям FLEXBBY для автоматизации бизнеса и получите конкурентное преимущество.

Почему SMM-стратегия должна меняться

Если пробежаться по сноскам «Важно» в разных пунктах описания стратегии SMM-маркетинга, то становится понятно, что SMM-стратегия не может быть застывшей. Меняется целевая аудитория, рыночная ситуация, может меняться позиционирование компании, реакция аудитории на разные виды и форматы контента

Меняется целевая аудитория, рыночная ситуация, может меняться позиционирование компании, реакция аудитории на разные виды и форматы контента.

А еще динамичность SMM-стратегии объясняется:

Появлением новых задач. Работали только с таргетированной рекламой — добавили рекламу в сообществах.
Выходом в новые социальные сети. Развивали группу компании в Инстаграме* — решили осваивать ТикТок.
Изменением целей. Цели — на то и цели, чтобы когда-то их достигать. А новые цели требуют новой SMM-стратегии.
Сменой руководства. «Новая метла по-новому метет» — если прежнее руководство устраивала стратегия, то новое вполне может ее скорректировать.
Появлением новых инструментов. 5-7 лет назад задача получать обширную статистику в автоматическом режиме или не имела решения, или оно было слишком дорогим. Сегодня, используя DataFan с динамическими отчетами и тарифной сеткой от 200 ₽ в месяц, сделать это не составляет труда.

Устойчивое развитие

Тренд на устойчивое развитие в России постепенно переходит из состояния «абстрактной» концепции, интересующей крупные компании, к прикладной для многих игроков рынка. Расширяется число вовлеченных в повестку секторов экономики, включая, например, банковский сектор, недвижимость, ритейл и транспорт.

Артем Засурский обозначил, какое место в управлении бизнес-процессами заняли вопросы устойчивого развития, социальная и экологическая темы.

— Тема внедрения целей устойчивого развития в бизнес-модели в последнее время крайне актуальна, — подчеркнул он. — У нее есть несколько аспектов. В инвестиционном бизнесе вовлеченность в повестку важна как минимум потому, что есть инвесторы, которые просто не работают и не инвестируют в компании, где не интегрированы принципы устойчивого развития. На данный момент вопрос следования этим принципам вовсе не дань моде — это признак компании, стремящейся к глобальному лидерству и к лидерству как таковому.