Экспертная оценка

Подходы к оценке работы персонала

Все существующие подходы анализа работы персонала разделяют на три большие группы.

Качественные и описательные методы – характеристика сотрудников без использования количественных данных. Качественная оценка включает:

— матричный метод: сравнение личных качеств сотрудника с идеальной моделью для анализируемой должности;

— система произвольных характеристик: определение наиболее значимых достижений и самых серьезных нарушений в работе сотрудника, анализ с последующими выводами;

— анализ выполнения задач: общая оценка работы сотрудника;

— методика «360 градусов»: суммарная оценка сотрудника администрацией, клиентами, коллегами, подчиненными плюс самооценка;

— групповая дискуссия: беседа специалиста с руководством либо экспертами о результатах работы и дальнейших перспективах.

Количественные методы – оценка сотрудников, базирующаяся на цифровых данных. Считаются самыми объективными и достоверными:

— метод балльной оценки: присвоение баллов за каждое достижение. Суммирование баллов по истечении временного периода (месяца, квартала и т. д.);

— ранговый метод: составление рейтингов сотрудников, сверяемых между собой для выявления лиц, занимающих самые низкие позиции;

— метод свободной балльной оценки. Каждому качеству работника присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и используются для составления рейтинга.

Комбинированные методы – одновременное использование описательных и количественных параметров оценки. Считаются самыми эффективными:

— метод суммы оценок: анализ характеристик сотрудника по стандартной шкале и выведение среднего показателя, который сравнивается с оптимальным значением для конкретной должности;

— система группировки: разделение персонала на несколько групп, от неудовлетворительной до безупречной работы.

Все методы, используемые для анализа, способны выявить закономерности узких аспектов работы персонала, части психологических и социальных характеристик. Кадровые консультанты работают с более объективными методами, разработанными на основании зарубежной практики и достижений всех существующих подходов.

5 этапов экспертного опроса

Такое исследование проводится в строгой последовательности в несколько шагов:

Этап 1: Постановка цели экспертного опроса и формирование его задач

Чтобы определить задачи экспертного опроса, нужно выделить цель исследования, проанализировать её содержание, выявить недочёты.

Этап 2: Подготовка инструментария

Эксперты классифицируют типы экспертного опроса по трём видам на основании характерных особенностей и объёма собранных данных (способов их толкования):

• личный и заочный;
• индивидуальный и групповой;
• открытый и закрытый.

В анкетировании представлены пункты, содержащие информацию о личностных качествах эксперта, почему он участвует в том или ином опросе и о цели исследования. Перед подготовкой к процессу все вопросы заранее проходят проверку несколькими специалистами, чтобы не допустить их некорректного истолкования и прочих проблем.

Этап 3: Найти и пригласить экспертов

Для объективности и высокой репутации сведений проведённого опроса нужны экспертные специалисты, которые ориентированы в теме исследования. Первые, к кому необходимо обратиться, это друзья, а также знакомые на всевозможных форумах и мероприятиях. Однако на практике таких людей мало, тогда источниками могут быть:

• социальные сети, подходящие интернет-ресурсы;
• советы сотрудников, прочих экспертных специалистов (так называемый «снежный ком»).

Этап 4: Исследовательская работа

На этой стадии экспертного опроса выбираются действенные способы, благодаря которым можно зафиксировать важные сведения.

Этап 5: Обработка результатов экспертного опроса

Чтобы не только классифицировать, но подготовить данные, на помощь приходят следующие принципы:

ранжирование (не нужны объективные расчёты, т. к

эксперт нацелен только на важность обстоятельств, совокупность которых отражена в конкретной проблеме);

сравнение по па́рам (анализ объектов происходит друг с другом, это эффективно, поскольку их численность огромна, а отличаются они не так сильно);

сравнительная последовательность (происходит сравнение существенных факторов между собой, фактора с группой других и т. п.).

Эксперты проводят согласование оценок, в результате которого разрабатывается конечный результат работы и её дальнейшая судьба. Правила согласования таковы:

• большинство – учитывается мнение максимального количества специалистов;
• авторитет – субъект исследования полагается на вывод самых значимых экспертов;
• средняя оценка – высчитывается «золотая середина», т. е. усреднённое значение.

Анализ экспертного опроса может выявить необходимость проведения дополнительных туров интервью.

Предварительная экспертная оценка бизнес-плана

Включает оценку состояния отрасли экономики (1-й критерий оценки), к которой принадлежит предприятие-разработчик бизнес-плана, и сравнительное положение предприятия в рамках отрасли (2-й критерий оценки).

Оценка состояния отрасли проводится, относя ее к оному из 4-х состояний:

• эмбриональному (например, солнечная энергетика и др.);
• растущему (например, производство DVD-дисков и др.);
• зрелой (производство часов и др.);
• стареющему (кораблестроение и др.).

В соответствии со вторым критерием необходимо установить конкурентоспособность предприятия в рамках отрасли, которой оно принадлежит, присвоив одно из шести основных статусов состояния: доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое, нежизнеспособное.

На основе сопоставления критериев составляется матрица жизненного цикла предприятия.

Состояние/Стадия зрелости	Эмбриональная	Растущая	Зрелая	Стареющая
Доминирующее
Сильное
Благоприятное
Неустойчивое
Слабое
Нежизнеспособное

Конечной стадией предварительной экспертной оценки эффективности бизнес-плана является установление положения анализируемой компании по указанным критериям, т.е. буквально, какой «клетке» матрицы принадлежит данное предприятие. Наиболее перспективные проекты располагаются в левых верхних клетках матрицы. При расположении в нижнем правом углу проект наиболее вероятно обречен на неудачу.

Комментарии экспертов

Владилен Ситников, основатель StartRocket

Обозначенный объем инвестиций, 310 млн, — это очень мало, чтобы построить собственную ракету, пусть даже суборбитальную. Не говоря уже о том, что команда заявляет о планах на собственную пусковую площадку. Поэтому сложно судить, на что именно будут направлены средства.

Ракеты Success Rockets пока очень легкие, такими штуками забавляются тысячи энтузиастов по всему миру. Однако, судя по составу команды, амбиции у проекта серьезные.

На мой взгляд, основателям не стоит возлагать большие надежды на сотрудничество с Роскосмосом, где логика и стиль управления остались в прошлом веке. Куда перспективнее — сразу целиться на международный рынок. 

Мария Баркова, инженер-исследователь, сотрудник РКС 

Сегодня все идет к удешевлению космических запусков, что мы видим на примере наших западных коллег, включая Илона Маска. Оно достигается за счет применения композитных материалов и многоразового использования ступеней ракет-носителей.

Со временем эта тенденция будет нарастать, соответственно, будет появляться все больше частных компаний, которые предлагают как пусковые услуги, так и производство космических аппаратов, как, например, успешная российская компания «Спутникс».

Из расчетов Success Rockets следует, что компания планирует доставлять 1 кг груза за 500 тыс. рублей, что в два раза дешевле пусковых услуг Роскосмоса: ракета-носитель «Союз-2» доставляет тот же объем за миллион рублей и более. Соответственно, предложение стартапа можно назвать вполне конкурентоспособным. 

Если говорить о производстве космических аппаратов и ракет-носителей частными российскими космическими компаниями, то конкуренцию Success Rockets могут составить «Лин Индастриал», «НСТР», «Спутникс».

Коммерческий успех проекта во многом зависит от мощности самой ракеты и от материалов, из которых она будет сделана. Идея команды печатать детали на промышленном 3D-принтере заслуживает уважения. Помимо этого, доверие внушает то, что ей за три месяца удалось сделать двигатель. 

Сергей Карутин, генеральный директор АО «Роскартография» 

«Роскартография» заинтересована в получении российских данных дистанционного зондирования Земли. Мы приветствуем появление в России компании, которая в перспективе сможет дополнительно обеспечивать нас оперативной информацией об изменениях земной поверхности. Коллегам желаю успехов, будем ждать результатов.

Методы аттестации персонала

На данный момент в трудовой деятельности существует множество методов оценки персонала. Система аттестации персонала, применяемая на предприятиях, зависит только от решения его руководителя. Но все они, по сути, представляют только измененные виды четырех основных методов проверки качеств персонала.

Ранжирование. Этот метод помогает работодателю выставить сотрудников по рангам – чем больше заслуг и достижений у работника, тем выше по таблице поднимается человек. Обычно такое распределение проводят, оценивая реальную эффективность работы каждого оцениваемого. Но при этом ранжирование можно провести и по другим характеристикам – в зависимости от целей аттестации.

Классификация. Для проведения аттестации по этому методу, руководитель и определенные им сотрудники составляют список категорий и классов. Работники оцениваются, на основании их реальных заслуг перед предприятием и определяются в один из классов.

Оценочная шкала. Этот метод аттестации персонала используется на предприятиях чаще всего. Руководитель и менеджеры организации разрабатывают оценочную шкалу. По ней оцениваются личные характеристики сотрудников и их рабочие достижения – в зависимости от того, какова цель проведения аттестации.

Открытая аттестация. Этот метод аттестации появился относительно недавно. Его разработали как замену для достаточно неидеального метода оценки по шкале. Если на предприятии используют эту систему проверки персонала, то теперь менеджеру нужно не проверять личностные характеристики каждого работника, а провести оценку характера выполняемых сотрудником работ

Также во внимание принимается мнение прямого начальника оцениваемого человека.

Каждый из методов применяется в зависимости от того, какие цели ставит руководитель перед аттестацией. Также на выбор системы влияет организационная структура предприятия, кадровая политика и другие внутренние факторы.

«Даурия»: коммерчески успешная платформа наноспутников

Куда лучше шли дела другого производителя малых спутников — Dauria Aerospace, созданной бывшим владельцем «Техносилы» в 2011 году Михаилом Кокоричем.

До 2014 года компания имела несколько филиалов за рубежом, однако после сконцентрировала все работы — офис и производство, — в России. Кроме того, владельцам удалось привлечь «Сколково» и ряд зарубежных венчурных фондов.

Это позволило уже в 2015 году продать свои первые спутники Perseus-M1 и Perseus-M2 для дистанционного зондирования Земли американской компании Aquila Space. Аппараты уже находились на орбите.

За ними последовал космический аппарат DX1 на основе малой спутниковой платформы DX, созданной специалистами компании. Выведенный в космос, он позволил провести отработку экспериментальных технологий, которые должны были лечь в основу широкой линейки спутников Dauria.

Один из них — проект Pyxis для создания сети телекоммуникационных спутников высокоэллиптических орбит, способных обеспечить связь даже в приполярных регионах Земли.

Ещё одна платформа, АТОМ, для создания геостационарных космических аппаратов рабочей массы до тонны. Высокая эффективность аппаратов позволяет выводить их с минимальными затратами, обеспечив высокую конкурентноспособность.

Однако с Dauria Aerospace связана самая серьезная экономическая катастрофа частной российской космонавтики: в 2017 году заказанные Роскосмосом спутники МКА-Н производства Dauria не вышли на связь после старта.

Многомиллионный иск и отказ госкорпорации от расследования ситуации фактически обанкротил компанию, которая в декабре 2018 года прекратила даже информационную деятельность.

Виды экспертного опроса

Виды экспертного опроса формируются по нескольким основаниям:

По качеству взаимодействующих экспертов

Индивидуальный экспертный опрос проводят по одному. В таком случае отвечающим специалистам неизвестны решения остальных и даже то, что их также опрашивают. Конечный результат заключается в получении мнения каждого из людей, вне зависимости от всех возможных факторов.

Индивидуально-групповой (экспертный опрос по методу Дельфи): первоначально всеми респондентами по отдельности даётся оценка исследуемого явления. Затем проводится анализ мнений, и каждый специалист знакомится с усреднённым их значением. И, наконец, эксперты вновь имеют право на оценочную деятельность исследуемого предмета с учётом «золотой середины».

Специалистами может быть пересмотрено первоначальное значение или обосновано личное мнение, которое отличается от позиции большинства. Такое мероприятие проводят до тех пор, пока результаты экспертных опросов станут близки так, что средний из них может быть достаточно оптимальным, а отклонения друг от друга уменьшатся до минимума. В большинстве случаев желаемый результат может быть достигнут не более чем за 2–3 цикла. В действительности после 3-го или 4-го цикла мнения экспертов остаются постоянными. В данном процессе формируется согласованное заключение, во время которого респондент должен учитывать мнение всех, кто после всевозможных опросов выработал собственную точку зрения.

По качеству открытости

Очный: прямое взаимодействие и коммуникации со специалистами. Минус такого опроса – трудоёмкость и большие затраты времени не только исследователя, но и респондентов. Продолжительное участие в экспертизе нередко может вызвать возмущение со стороны специалистов. Плюс ко всему, при очном опросе возможны проявления недопустимого искажения данных по причине давления исследователя на респондента.

Заочный экспертный опрос: анкета рассылается по почте. Плюсами являются несложность и недорогая цена. Но полученная информация может быть не так надёжна по сравнению с предыдущим вариантом, т. к. часть вопросов может быть некорректно истолкована экспертом, а другая часть и вовсе остаться без ответов.

Подходы к экспертным оценкам

Основное содержание метода экспертных оценок заключается в рациональной организации работы одного или нескольких специалистов над поставленной проблемой с регистрацией и последующей обработкой полученных данных.

Методы экспертных оценок основаны на использовании экспертной информации. Они помогают установить степень сложности и актуальности проблемы, определить основные цели и критерии, выявить важные факторы и взаимосвязи между ними, выбрать наиболее предпочтительные альтернативы.

Прогнозные экспертные оценки – они отражают индивидуальность суждения каждого из специалистов относительно эффективности, безопасности, расхода ресурсов, а также перспектив развития объекта. Основаны прогнозные экспертные оценки как правило на мобилизации профессионального опыта и интуиции экспертов.

Интуитивные (или экспертные) методы исследований используются для анализа и диагностики состояния, для последующего прогнозирования вариантов развития объектов (особенно в тех случаях, где обьект не поддается предметному описанию или математической формализации;

Также интуитивные методы используются когда нет достаточной и достоверной статистики по характеристикам исследуемого объекта, или в условиях большой неопределенности среды функционирования объекта, например,рыночной среды или в экстремальных ситуациях.

Степень достоверности экспертизы устанавливается по абсолютной частоте, с которой оценка эксперта в конечном итоге подтверждается последующими событиями.

Кроме того, известны два подхода к использованию экспертов: индивидуальные оценки и групповые.

Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения проблемы, которая решается.

Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы основываются на том, что сначала получают предварительную информацию от экспертов, которых опрашивают независимо друг от друга, а потом полученные данные обрабатываются.

Индивидуальные мнения экспертов состоят в том, что каждый из них дает оценку независимо от других, а затем с помощью какого-либо приема эти оценки объединяются в одну общую оценку. Представляются индивидуальные экспертные оценки в виде оценок типа интервью или в виде аналитических записок.

Коллективные методы экспертизы основываются на групповой работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы специалистов в целом. Среди коллективных методов самым распространенным является метод мозговой атаки (это метод коллективной генерации идей или же метод группового рассмотрения с отнесенной оценкой), а также и метод Дельфи.

Следует заметить, что основной задачей экспертной оценки является максимальное приближение к истине. Экспертное оценивание становится способом получения недостоверной информации только в тех случаях, когда плохо подобраны специалисты и некачественно организована их работа.

После того, как эксперты выносят свою оценку, исследователь проверяет индивидуальные суждения экспертов, анализирует совокупности мнений экспертов с целью установления степени согласованности их между собой, а   в случае наличия существенных расхождений в оценках выявляет причины разных мнений и определяет влияние компетентности экспертов на содержание их оценок и обоснований.

Методы прогнозирования: понятие и сфера применения

Прогнозирование применяется в бизнес-среде для стратегического планирования. Составление финансового прогноза – это определение желаемого финансового результата и наиболее вероятностных путей его достижения на основе накопленного опыта, имеющихся экономических закономерностей, анализа текущих данных, определения возможных перспектив развития и т.д.

Прогнозирование, как процесс предугадывания возможного будущего на основе исходных данных, применяется во многих сферах: демография, экология, генетика, метеорология, социология, и конечно, экономика. Независимо от сферы применения, использование прогнозирования предопределено необходимостью принимать различного рода управленческие решения во избежание значительных неблагоприятных факторов, ошибок либо же достижении желаемых, запланированных показателей.

Выбор методов прогнозирования обусловлен сферой применения, поставленными целями прогнозирования, доступности инструментов и наличия необходимого числа исходных данных.

Отличие прогнозирования от планирования

Прогнозирование и планирование в бизнес-сфере тесно взаимосвязаны, поскольку составление прогнозов дает информацию для эффективного планирования, хотя и не определяет конкретных задач и результатов. В большинстве случаев прогнозы формируются для составления плана, а также помогают оценивать возможные последствия его реализации.

Прогнозирование не носит директивный, обязательный характер – его цель заключается в предопределении возможного исхода развития экономики, поэтому оно должно охватывать не только внутреннюю, но и внешнюю среду. Планирование же ориентировано только на деятельность предприятия и базируется на анализе внутренних факторов бизнеса.

Планирование должно иметь четкие временные рамки, прогнозы же могут составляться и на более долгосрочный период. При этом прогнозирование не подразумевает большой конкретики в достижении конечных результатов.

Для автоматизации прогнозирования и планирования можно использовать решение «1С:ERP Управление предприятием». Например, прогнозы о работе предприятия из следующих отчетов:

1. Исполнение плана закупок. 
2. Исполнение плана продаж. 
3. Исполнение плана производства. 
4. Исполнение плана сборки (разборки). 
5. Плановая потребность в видах РЦ.
6. Плановая потребность в материалах. 
7. Плановая потребность в полуфабрикатах. 
8. Плановая потребность в трудовых ресурсах.
9. Сбалансированность планов.

Подробнее об «1С:ERP Управление предприятием» можно узнать здесь >>>

Этапы прогнозирования

Процесс прогнозирования проходит в несколько этапов:

1. Определение цели составления прогноза и постановка конкретных задач. Помимо этого, определяется состав рабочей команды, формулируются задания для них, определяется информационная составляющая (источники данных, какие сведения необходимы).
2. Проведение анализа: определяются критерии оценки, качественные и количественные показатели, анализируются внутренние и внешние условия.
3. Выбор метода прогнозирования. Начиная от момента сбора необходимых данных, до проведения анализа, расчетов, экспертных оценок.
4. Аналитическая оценка полученных результатов. 
5. Принятие управленческих решений, разработка рекомендаций на основе полученного прогноза.

Методы оценки сотрудников для составления плана профессионального развития

Возможные виды оценки деятельности сотрудников: комплексная, качественная и количественная. Выбор, конечно, зависит от цели проверки, однако какого-то одного вида всегда мало. Могут получиться некорректные результаты.

Методы оценки сотрудников

Количественная оценка применима в материальном производстве, а для интеллектуального труда её недостаточно. Методы такие: балльная оценка достижений, подсчёт ошибок в том числе; экспертная оценка с коэффициентами; тестирование с психологическим и профессиональным уклоном.

Интеллектуальный труд вообще с трудом поддаётся измерениям. Мы получаем лишь условное представление о том, насколько эффективно вложился в работу человек.

Методы качественной оценки другие: исследуют личностные качества, такие как характер, кругозор, степень общительности, умение погружаться в работу, скорость исполнения, навыки ведения деловых переговоров. Для этого проводят оценочные интервью, вовлекают сотрудника в дискуссию с группой экспертов, просят произвольно поделиться своим видением труда и возложенных на него обязанностей. Систематически может вестись наблюдение за деятельностью специалиста. Затем уже следует оценка.

Лучшим видом исследования всех показателей работы считается, и по праву, комплексная оценка. Она нужна во избежание нежелательных и заведомо некорректных результатов, по крайней мере, риск получить их снижается.

Назовём виды комплексной оценки.

• Способ «360 градусов». Это о ближнем круге работника, тесно взаимодействующих с ним людях: коллегах, подчинённых, непосредственном руководителе. Также запрашивается самооценка аттестуемого, чтобы потом дать ему обратную связь в том смысле, что он сможет сравнить своё видение со взглядом на его труд.
• Management by Objectives (MBO). При таком подходе руководитель и сотрудник вместе формулируют цели на календарный год. Оценивание проводится уже по результатам исполненного.
• Грейдирование уровней. Его цель – построение системы мотиваций. Способности и качества сотрудников оцениваются на соответствие должности. Учитывается не только ценность работника на рынке труда, но и уровень значимости для компании. Грейд должности определяется по критериям после анализа ключевых факторов и зависит от политики компании. Оценка персонала по такой системе считается лучшей для начисления окладов.

Руководитель, желающий провести наиболее полную оценку персонала, может обратиться к специалистам ассесмент-центра (assessment-center). Но всё-таки более распространена и удобна, по общему признанию, аттестация.

Подготовка информационных материалов

Эксперты перед вынесением суждения должны тщательно и с разных сторон рассмотреть представленную проблему. Для этого необходимо подготовить информационные материалы с описанием проблемы, уже имеющиеся статистические данные, справочные материалы, бланки анкет, а также инвентарь.

Стоит избегать следующих ошибок: упоминать разработчиков материалов, каким-то образом выделять тот или иной вариант решения или намекать на него, выражать (прямо или косвенно) отношение руководства к ожидаемым результатам. Данные должны быть разносторонние, а мнения и суждения экспертов непредвзятые и нейтральные. Необходимо заранее разработать бланки анкет для экспертов. В зависимости от метода они могут быть с открытыми и закрытыми вопросами, ответ может даваться в виде суждения, парного сравнения, ранжированного ряда, в баллах или же в виде абсолютной оценки.

Саму процедуру проводит независимый модератор процедуры, который обязательно контролирует соблюдение регламента, раздает необходимые материалы и анкеты, но сам своё мнение не высказывает.