Наставничество в компании: цели, процедуры и методы реализации

Менторство — личный пример для развития коллеги

В некоторых компаниях институт менторства уже довольно устоялся и выработаны его правила, а некоторые только начинают осваивать эту стратегию. В целом, западные компании уровня Института Планка выделяют 4 этапа менторства:

• Фаза инициации, когда ментору назначается ученик, и ментор ставит обязательные задачи для дальнейшего развития их отношений
• Фаза культивации, когда между ментором и учеником установлены доверительные отношения, и ментор начинает мягко направлять усилия ученика, чтобы они могли начать совместную работу над каким-либо проектом. Также в конце этого периода ментор показывает возросший уровень доверия к ученику, полностью передавая тому функции по ведению проекта.
• Фаза сепарации, когда возросший уровень навыков ученика позволяет уменьшить количество времени, которое необходимо уделять на него ментору
• Фаза реформации, когда цели менторства достигнуты, и отношения либо перерастают в дружбу, либо прекращаются.

В процессе проведения менторства, наставник должен проводить такие активности:

• Консалтинг (выслушивать; воодушевлять; определять проблемы и оценивать их сложность)
• Коучинг (помогать в освоении конкретных знаний и навыков)
• Тьюторинг (разъяснять детали сложных тем)
• Спонсорство (находить подходящую желаемую должность или круг общения для профессионального роста протеже)
• Рекомендации (подбирать направления личностного роста, наиболее полезные для карьеры)
• Дружба (развитие неформальных, поддерживающих для ученика отношений)

В результате менторства, достигаются такие положительные результаты:

• Открываются скрытые таланты
• Повышается производительность работы команды
• Повышается лояльность персонала к компании
• Растет уверенность учеников в своих силах
• Личностное развитие как ученика, так и ментора
• Повышение эффективности работы ментора в роли организатора
• Самоактуализация обеих сторон
• Рост учеников в менторов в будущем.

Культура менторства в компании позволяет обеспечить передачу ценных для бизнеса знаний и навыков от более опытных сотрудников новичкам, повысить уровень их мотивации и отдачи, развить лидерские качества сотрудников. В то же время, так как все люди разные, темпы роста различаются, и менторство — это не краткосрочный проект, а непрерывное усилие для развития команды. Хорошие результаты для всей команды в сжатые сроки дает внутреннее обучение, и ниже мы рассмотрим его подробнее.

Как организовать эффективную систему наставничества — 3 практических совета

О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.

Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.

Совет 1. Регулярно мотивируйте наставников

От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.

Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.

Виды материальной мотивации:

• премирование;
• бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
• зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.

Пример

В ГК «Ситистрой» в план продаж наставника входит план продаж подшефного. Таким образом, наставник заинтересован в результатах своего ученика.

Нематериальная мотивация:

• конкурс на лучшего наставника;
• включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
• публичное признание заслуг наставника;
• применение корпоративных наградных знаков.

Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.

Совет 2. Проводите обучение наставников

Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.

Целесообразно применять различные формы обучения:

• первичное (при назначении специалиста наставником);
• периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).

Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.

Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником

Обратная связь — вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами

Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения

Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.

Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.

Пример

Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза. Она строила грандиозные планы, мечтала сделать быструю карьеру!

На рабочем месте ее закрепили за наставником Марией Васильевной — начальником операционного отдела — дамой средних лет, опытным и высокопрофессиональным специалистом.

То ли из-за своей загруженности работой, то ли еще почему, но общение Марии Васильевны с Катей сводилось лишь к назидательным нравоучениям и редким консультациям по рабочим моментам. И то лишь тогда, когда об этом просила сама Козина. Екатерина же боялась лишний раз обращаться к начальнице-наставнице.

Время шло. Энтузиазма у Кати поубавилась. Она чувствовала себя ненужной, ей часто не хватало дружеской и профессиональной поддержки. И хотя девушка очень хотела работать именно в этом банке, она все чаще стала задумываться о смене места работы.

При очередной оценке деятельности наставника управлением по персоналу банка были выявлены все вышеперечисленные проблемы.

Мария Васильевна для изменения сложившейся ситуации пересмотрела стиль общения с Екатериной, стала больше общаться с ней в неформальной обстановке, совместно обсуждая планы ее развития в банке, выясняя проблемы и оказывая всестороннюю помощь.

Благодаря своевременной корректировке обратной связи, эта история закончилась благополучно. Козина успешно прошла испытательный срок и аттестацию, став впоследствии отличным сотрудником.

Смотрим полезное видео от профессионалов.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

• Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
• Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
• Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
• Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
• Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
• Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
• Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
• Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
• Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

• Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
• Высокая нагрузка на наставников. Если выбранные в качестве наставников работники все свое рабочее время исполняют свои основные обязанности, у них может не хватать времени на наставничество. Либо же, само наставничество будет сказываться на эффективности их труда, что в итоге может привести к определенным экономическим издержкам.
• Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Как работать с бизнес-ментором

На первой установочной сессии вы расскажете специалисту о своих ожиданиях от сотрудничества, планах и мечтах. Ментор предложит вам один из нескольких вариантов дальнейшего развития событий, оценит ваши шансы и объяснит, конструктивны ли ваши предложения.

Советую записывать профессиональные вопросы, которые вы давно хотели задать специалисту. Давно волнующие проблемы можно будет обсудить с ментором. Основная задача этапа изучения друг друга – определить, комфортно ли вам с ментором.

При выборе долгосрочного сотрудничества этот процесс может занять более месяца. Например, если вы решили посещать встречи в течение года. При краткосрочных целях хватит и одного длительного занятия.

Ментор должен сформировать перечень того, что нужно изменить, изучить, сделать объектом фокуса и какие навыки наработать. Вместе с ним составляется план развития с крупными целями, которые разбиваются на более мелкие задачи. Для каждой из них устанавливается временной диапазон.

Промежуточные результаты обсуждаются каждую встречу. На онлайн- или офлайн-консультациях вы сможете задавать появившиеся вопросы, просить помощи в формировании задач

Важно, чтобы главной темой обсуждения были именно практические действия

Предлагаю несколько советов, которые сделают процесс еще проще и удобнее.

Соотносите ожидания с прогрессом

Не стоит делать выводы, опираясь только на память. Работать с ожиданиями и прогрессом следует на бумаге или в электронном варианте, оставляя заметки или составив таблицу. Так прогресс будет отображаться конкретно и точно.

Ожидания от обучения, не оправдавшиеся у менти – логичная причина дискомфорта и неопределенности. Именно поэтому критерии оценки и желаемые результаты лучше оговорить еще перед началом сотрудничества, не ставя при этом невыполнимых, фантастических целей.

Давайте обратную связь

Вы можете индивидуально выбрать форму обратной связи, но без фидбека процесс будет идти слишком медленно или вообще окажется безрезультатным. Пусть это будет формат письменных отзывов, сообщения или устный диалог.

Как и менти, ментор нуждется в обратной связи. Это спасет от «додумывания» с обеих сторон, а сами консультации будут проходить максимально корректно и объективно.

Будьте самостоятельны

Сам процесс консультирования предполагает, что подопечный решает проблемы самостоятельно и обращается к ментору только в случае непредвиденных ситуаций. Тогда, когда он попадает в тупик и не видит выхода.

Наставники часто пренебрегают этим правилом и пытаются решить все проблемы за своих менти, чтобы процесс шел быстрее и (псевдо)результативнее. Получают, правда, обратный эффект – ученик становится ленивым и неорганизованным.

Как бороться? Всегда до последнего пытайтесь самостоятельно выполнить поставленную цель. Тратьте на это больше времени, задействуйте новые и старые навыки. Не бегите к наставнику после первой неудачи – так вы никогда не добьетесь результатов.

Выстраивайте доверительные отношения на равных

Без хороших отношений между подопечным и наставником образовательный процесс не получится. Менти не должен обесценивать свой опыт и знания, а ментор – не «завышать» свой авторитет, опыт и квалификацию.

Желание развиваться может легко отбить пренебрежительное отношение со стороны ментора. А вот дружеские, теплые отношения и взаимопонимание точно ускорят процесс достижения цели.

Терминологический обзор

Несмотря на разный возраст и причины прихода в организацию, молодые и новые специалисты в большинстве своём проходят период адаптации: профессиональной, психологической, социальной, а для приезжих из южных или северных территорий, порой, и климатической. Специалисты по проблемам адаптации отмечают, что этот период у разных людей может длиться от одного месяца до трёх лет и, следовательно, осуществлять помощь в её прохождении необходимо дифференцированно, с учётом индивидуальных трудностей и особенностей людей. В связи со сказанным, в последние годы, как показывает практика, снова актуализировалась проблема наставничества, а также ротации и необходимого обучения персонала на рабочем месте. Учитывая современные условия перемен, стремительного прогресса и постоянного совершенствования самых разных технологий, требующих новых компетенций, то, несомненно, это всё отражается на процессах профессиональной деятельности. В данной статье мы будем рассматривать лишь аспект профессионального адаптационного обучения молодых специалистов, а также новых работников, не имеющих практики и стажа в данной деятельности.

С каждым годом требования к специалистам усложняются или меняются в связи со складывающейся социально-экономической, технической и политической ситуацией в стране; меняются также сами работники   и их качества. Сегодня востребованы специалисты мобильные, гибкие, компетентные, но при этом, направленные на постоянное развитие, способные всё время учиться;  работать с Интернетом, владеющие компьютерными программами, быстро перерабатывая информацию; стрессоустойчивые и  к тому же толерантно относящиеся к межкультурным, этно-культурным и кросс-культурным ситуациям в коллективе.

В связи со сказанным, меняются  подходы и схемы  развития и обучения молодых специалистов и новых работников, их оценки, мотивации,  оказания помощи в адаптационный период. В частности, в области адаптационного обучения и поддержки молодых сотрудников организации в последнее время в Интернете все чаще  предлагаются вместо традиционного наставничества, ротации или обучения на рабочем месте,   использование «неформальных» методов, которые пришли к нам с Запада, таких, как: коучинг (Coaching);  обучение  методом шедоуинга (JobShadowing);    методом секондмента (Secondment);  методом баддинга (Buddying); скаффолдинга,  как особого типа процесса инструктирования,    менторинга  и др. В связи с тем, что сегодня в российских организациях контролируемая адаптация – это, как нам представляется, не столько новое направление, сколько новые цели и задачи, то, говоря о методах приспособления новых работников к новым условиям, ориентация организаций идет, как показывает практика, прежде всего, на зарубежные фирмы и их многолетний  опыт, что, на наш взгляд, не совсем и не всегда правильно.

Вместе с тем обилие таких терминов и технологий представляют для работников организаций и специалистов терминологическую неопределенность, в которой нам в этой статье и предстоит разобраться. Большинство из перечисленных выше (а их на самом деле гораздо больше, например, сторителлинг, метафорическая игра, Play-back театр, тьютеринг и др.) терминов перекликаются, не всегда дополняя друг друга, что вносит путаницу и рассчитаны они на определённую организационную специфику компаний. Автор предполагает, что для наших соотечественников такое множество псевдо инновационных методов не всегда целесообразно  использовать. Во-первых, потому что в нашей стране, как известно, свой богатый опыт наставничества, которое, особенно в 80-е годы прошлого столетия эффективно осуществлялось и, поэтому нет необходимости стремиться к новой терминологии, а стоит изучать российский  опыт и помогать молодым специалистам и самим наставникам  доступными для их понимания и восприятия методами обучения, адаптации и развития, заслужившими в прошлом хорошую репутацию,  и позволяющими достигать адаптационного эффекта сегодня. Во-вторых, если проанализировать каждый перечисленный выше метод, то окажется, что многие из них или дублируют то, что у нас называется наставничеством, ротацией или представляют специфику, которую не всегда можно или даже следует внедрять в отечественную  практику.

Для того чтобы подтвердить сказанное, попробуем разобраться в сути перечисленных методов. По мнению специалистов, такие термины, как: шедоуинг, баддинг,  секондмент являются разновидностями наставничества и обучения на рабочем месте.

Шедоуинг

Так, шедоуинг (от англ. hadow) — заключается в том, что обучаемый сотрудник следует «как тень» за более опытным работником и наблюдает за тем, как тот выполняет свои обязанности. При этом, сам новый сотрудник, как правило, ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще практически не вмешивается в процесс. Метод обычно на практике используется комплексно с другими технологиями обучения для введения в курс дела нового работника, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации.

В то же время, как показывает практическая деятельность, в такой постановке вопроса, шедоуинг в российской практике адаптационного обучения не востребован, к тому же существует очень много видов деятельности, когда следование за мастером как тень (молча) не всегда допустимо, а если деятельность связана с какими-то коммерческими тайнами или эксклюзивными технологиями, то это дополняет сложности. Из психологии известно также, что тому, кто работает под наблюдением не совсем психологически комфортно, что может приводить к сбою, упущениям и ошибкам, многим людям свойственно также с опаской относиться к разного рода «слежке». Это может вызвать сомнения в лояльном отношении к сотруднику руководства организации и сильно демотивировать человека, что впоследствии навредит компании, особенно в том случае, если опытный сотрудник не собирался уходить. Следует также отметить, что визуальный канал у большинства обучающихся россиян (по данным НЛП) превалирует, как ведущий, лишь у 35 процентов людей, а усвоение информации не выше 50 % (да и то, если рассказали и показали). Замечено также, для того чтобы осваивать навыки и умения в ходе наблюдения нужно быть очень мотивированным, и не отвлекаться на какие-либо внешние и внутренние посторонние факторы, что практически невозможно осуществить, кроме того многое также зависит от индивидуальности обучаемого, его интеллекта и особенностей восприятия информации.

Виды менторства

Все зависит от того, для чего нужен наставник, каковы масштабы бизнеса и задачи (цели) обучения. Выбор вида менторства напрямую влияет на конечные результаты проделанной работы, роль ментора в процессе и взаимодействие между двумя сторонами.

Принято выделять 3 основных типа менторства.

Коллективный менторинг

Наименее распространенный из видов. Обычно к коллективному менторингу прибегают крупные фирмы. Также подобные мероприятия проводятся на саммитах, форумах или крупных ивентах. Собираются группы менти и группы менторов-наставников, они начинают общаться и взаимодействовать между собой.

Самое главное при выборе коллективного типа менторинга – подобрать реальные инструменты и выделить конкретную цель. Иначе бизнес-конференция или фасилитация может превратиться в доклады на отвлеченные темы от спикеров, которые не помогут в развитии бренда.

Групповой менторинг

В данном случае собирается группа протеже с общими задачами и целями, а ментор взаимодействует со всеми ними одновременно. Кто может входить в группу менти? Люди, объединенные общими интересами, сотрудники одной и той же фирмы или рабочий коллектив.

Всяческие экспертные мастерские и бизнес-завтраки обычно встречаются в крупных компаниях. Их задача – провести время с пользой, обменяться опытом и пообщаться с единомышленниками. Помимо этого, участники могут поолучить советы и рекомендации, а также улучшить свои профессиональные качества.

Индивидуальный менторинг

Или же «face-to-face» – то есть ментор работает с протеже один на один, индивидуально. Такие встречи могут оставаться анонимными и проходить как дистанционно, так и очно. Именно индивидуальный менторинг считается наиболее результативным, поэтому он так популярен. Во время процесса менти может:

• продолжить дело ментора;
• замотивировать его продолжать развиваться и двигаться дальше;
• поделиться творческими задумками и собственной энергией;
• воплотить в жизнь планы ментора;
• поддерживать его, помогать с повседневными задачами.

Главные особенности индивидуального подхода – это:

• более доверительные отношения между участниками процесса;
• фокусировка на решении конкретной проблемы конкретного человека;
• повышенная эффективность.

Сюда, например, относится наставничество на рабочем месте (новичков обучают опытные сотрудники) и карьерный менторинг. Впрочем, такой формат подходит не только физическим лицам, но и подразделениям или компаниям целиком.

Наставничество

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами, наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников — неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого, сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну — две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Кто такой менти?

Менти — это человек, замотивированный получать знания, специалист, который нуждается в поддержке для достижения своей целей.

Мы все чему-то когда-то учились. Но особенность менторства в том, что «ученик» считается движущей силой процесса: он ставит перед собой цели и должен быть готов работать, чтобы их достичь. От менти требуется полное погружение в процесс, он должен быть инициатором встреч, запрашивать обратную связь, делиться результатами.

Кто может стать менти?

Человек, который хочет быть менти, должен быть непредубежденным, уметь рассматривать ситуации с разных сторон, уважать опыт и мнение других, быть честным и открытым в отношениях с ментором, уметь рефлексировать, а главное — быть хорошим слушателем.

Конечно, результат всегда зависит от обеих сторон, но менти должен уметь брать на себя ответственность за результаты саморазвития.

Торговля

Менеджер по продажам – профессия распространённая. Базовые навыки общего менеджмента можно получить в учебном заведении средне специального или высшего профиля. Но как вести себя конкретно в торговле – этому в институтах не учат.

Поэтому здесь применяется метод наставничества. Более опытные менеджеры по продажам передают свои знания и умения практических продаж новичкам в сфере торговли. Многие опытные «продажники» разработали свои эффективные способы повышения продаж, работы с клиентами и другие практические навыки, которые помогут новичку, в дальнейшем, успешно развиваться и зарабатывать.

Тренинг

Этот метод включает в себя развитие навыков сотрудников с помощью комбинации лекций, практических упражнений, видео, подкастов, моделирования и индивидуальных/групповых заданий.

Он включает как формальный (в классе, под руководством инструктора, курсы электронного обучения), так и неформальный (просмотр видео на YouTube, обзор учебных блогов и публикаций на форумах коллег, таких как LinkedIn или чаты, самостоятельное обучение) подходы к развитию навыков.

Каждый вариант зависит от потребностей организации и предмета обсуждения.

Например, практическое обучение под руководством инструктора может быть лучшим вариантом для обучения подробному процессу или торговле, например сложный производственный процесс или приготовление авторского блюда для ресторана.

Этим чрезвычайно специфическим задачам нельзя обучить через YouTube или исследования, которых может хватить для более общих предметов, таких как строительные нормы и правила или вопросы IT-поддержки.

Сотрудники должны активно проходить обучение (оплачиваемое ими самими или организацией) на протяжении всей своей карьеры, чтобы улучшить навыки, которые они (после консультации со своими менеджерами/руководителями) считают необходимыми для выполняемой ими роли.

Однако организации должны также активно поддерживать развитие навыков сотрудников для выполнения будущих ролей/обязанностей, которые компания надеется доверить этим сотрудникам.

Цель и задачи

Наставник — это человек, который обладает определенным опытом работы в фирме.

При этом он осуществляет несколько функций:

• помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
• содействует в профессиональном и карьерном росте новых сотрудников;
• объективно оценивает результаты их деятельности и восполняет пробелы в знаниях.

Главная цель наставничества состоит в подготовке новых сотрудников к процессу работы.

Также ей сопутствует ряд других целей:

1. Повысить квалификацию персонала.
2. Развить у новых работников позитивное отношение к компании.
3. Произвести быструю адаптацию персонала в новых условиях работы.
4. Сэкономить время руководителей отделов и подразделений на подготовку и обучение нового персонала.
5. Укрепить командный дух.
6. Дать наставникам опыт управления, повысить их статус в компании и авторитет среди коллег.
7. Повысить лояльность работников к компании.
8. Снизить показатели текучести персонала, поднять процент оставшихся после испытательного срока работников.