Методы оценки эффективности персонала

Содержание статьи

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Казалось бы, бизнес успешен. Но — нет. Сергей живет не на свои деньги. Он пользуется чужими деньгами, то есть живет в долг. Для оценки эффективности своего бизнеса он использует показатели «Доходы» и «Расходы» и считает, что этого достаточно. Но если он будет работать по такой схеме дальше, то в лучшем случае бизнес будет стагнировать, в худшем — он обанкротится. А когда это случится, Сергей горестно воскликнет: «Ну что я делал не так?!» и уйдет из бизнеса.

Каждый год закрываются тысячи предприятий. Только за первые шесть месяцев в 2021 году перестали существовать 545,8 тыс. индивидуальных предприятий. Чаще бизнесы закрывались лишь в 2013 году.

С начала 2021 года количество субъектов малого бизнеса уменьшилось на 2359, о чем свидетельствуют данные на сайте ФНС:

Статистика по малому бизнесу на начало 2021 года

Статистика по малому бизнесу на 10.08.2021

Банкротство предприятий происходит по разным причинам. Иногда потому, что предприниматель не умеет правильно оценить рентабельность и эффективность работы, а значит, не успевает спрогнозировать падение бизнеса и принять меры по его оздоровлению (как наш герой Сергей). Рассказываем, какие показатели нужно оценивать, чтобы не пополнить ряды банкротов.

Составление персональных KPI

Индивидуальные KPI-показатели разрабатываются в соответствие с общими целями компании. Установление этих параметров оценки работы необходимо в первую очередь для того, чтобы стимулировать и мотивировать работников к выполнению общих задач.

При внедрении общей системы KPI вначале определяются индикаторы для каждого структурного подразделения и сотрудника. Поскольку показатели должны четко соответствовать поставленным бизнес-целям, то необходимо точно выяснить, какие вопросы охватываются KPI сотрудника. Исходя из полученных ответов можно создать годовую карту ключевых индикаторов и по ней ежемесячно осуществлять промежуточную оценку работы специалиста с целью начисления ему премиальных выплат.

Разработать систему ключевых индикаторов можно по такому алгоритму:

Определение глобальных задач компании. Здесь учитывается не только главная цель в виде получения прибыли, но и все сопутствующие факторы, в том числе потребности подчиненных, партнеров и заказчиков, условия окружающей среды, слабые места в работе компании.
Расчет показателей для руководителей структурных подразделений.
Осуществление начальниками отдела выбора персональных KPI для каждого подчиненного сотрудника.

Зачем оценивать эффективность отдела продаж

Анализировать работу любого отдела нужно с целью выявления существующих проблем и предотвращения возможных

Важно оценивать не только работу каждого отдельного продавца, но и всего отдела в целом. В зависимости от результатов анализа работы, можно определиться, какие меры принимать

Это может быть:

Премирование сотрудников;
Продвижение сотрудника по карьерной лестнице;
Проведение дополнительного обучения, повышение квалификации;
Взаимодействие с отделом маркетинга для повышения качества заявок;
Обновление команды продаж;
Модернизация скриптов.

Так как любая компания развивается, меняется ассортимент предоставляемых товаров и услуг, меняются планы продаж и даже целевая аудитория, поэтому важно, чтобы сотрудники отдела продаж были достаточно гибкими, готовыми к этим изменениям и работе с разными категориями клиентов

Основные сложности при внедрении систем оценки эффективности и качества работы

Понятно, что высший менеджмент однозначно заинтересован в объективной оценке всех аспектов вверенного ему бизнеса. Но не всегда использование систем оценивания труда приводит к положительным результатам, особенно если оценка будет участвовать в мотивации персонала.

Итак, основные проблемы:

Система оцениваемых показателей может быть слишком сложной. Персонал должен чётко и ясно понимать, что, как и в каком объёме он должен делать.
Страх перед переменами. Одно дело, когда сотрудник устраивается на должность, у которой уже сложилась своя система оценок. Он либо принимает её, либо отказывается и продолжает поиск вакансий. А другое – когда работник уже давно в компании и любое изменение для него – это стресс.
Наличие субъективных показателей. Например, когда оценка труда напрямую зависит от конкретного лица, часто от непосредственного (линейного) руководителя. Тогда сотрудник будет связывать факт выставления низкой оценки с личными взаимоотношениями с начальником. Такой фактор должен быть по возможности исключён.
Повышение уровня бюрократии и рутины. Большое количество дополнительных отчётов и заполнение оценочных листов может отнимать много времени.

В целом, из-за неправильно выбранных критериев оценки эффективности работы (и работников) может снижаться уровень мотивации. Все аспекты деятельности, не влияющие на оценку (или на оплату труда), могут понижаться в приоритете при исполнении, что может привести к неожиданным результатам.

Условно все методики можно разделить на три основные группы (по критериям оценки):

Количественные.
Качественные.
Комбинированные.

К количественным показателям оценки эффективности работы и работника могут относиться, например:

KPI (сокращение от «Key Performance Indicators», ключевые показатели эффективности);
баллы (балльная система);
ранги и рейтинги (ранговая система);
бенчмарки (используются крайне редко, по крайней мере в России и странах СНГ – из-за особенностей менталитета и способов ведения бизнеса).

Качественные методы оценки (примеры):

матрица компетенций и произвольные характеристики;
психологические тесты и интервью, анкетирование;
изучение документов;
экспертные оценки;
всесторонняя оценка (методика «360 градусов»);
ситуативные оценки и деловые игры.

К комбинированных относятся методы, сочетающие наборы характеристик и показателей одновременно из качественного и количественного метода (одного или нескольких).

Комбинированные оценки могут объединяться суммированием или группировкой.

По каким показателям оценивать работу отдела продаж

Показателей для оценки эффективности продаж довольно много, выбирать их нужно в зависимости от специфики вашего бизнеса. По данным Databox, руководители компаний выделяют следующие основные критерии для оценки работы продавцов:

Количество закрытых сделок;
Процент закрытых сделок;
Проработка новых клиентов;
Регистрация новых сделок;
Количество назначенных и проведенных встреч;
Количество звонков клиентам;
Структурирование сделок в зависимости от источника лида;
Среднее время необходимое для закрытия сделки.

Наиболее часто встречающиеся KPI, используемые для оценки отдела продаж в целом:

Количество сделок;
Количество встреч/переговоров/демонстраций продукта;
Средний чек;
Выполнение поставленного плана по продажам;
Цикл сделки;
Скорость ответа на входящие сообщение клиентов;
ROI.

Методики оценки компетенций сотрудников

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

— экономии рабочего времени и заработной платы;

— снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

· Аттестация. Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

· Ассессмент-центр (центр оценки). Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

— подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;

— разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;

— процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

· Тестирование. Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

· Интервьюирование. Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма – собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

· Метод экспертных оценок. К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

· Деловые игры. Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания

Оценка эффективности работников с помощью системы KPI

Первым делом нужно продумать стратегию развития бизнеса — описать тот результат, к которому необходимо прийти за отчётный период. Затем разработать тактику действий и поставить цели для каждого подразделения.

После этого переходят к созданию матрицы ответственности, анализируя имеющиеся ресурсы и контрольные точки (или, если пользоваться терминологией SCRUM, спринты). По каждому этапу формулируют свои требования к результату.

На следующем шаге выстраивают саму систему KPI: отбирают важнейшие показатели для оценки эффективности работника, которые будут применяться на каждом из этапов; ранжируют их, присваивают им вес.

Последний шаг — это создание такой системы мотивации персонала и оплаты труда, которая будет привязана к KPI.

Нам этом подготовительная фаза кончается, и можно начинать непосредственно внедрять систему оценки показателей эффективности работников: информировать персонал об изменениях, автоматизировать контроль и расчёты (на уровне отдельного служащего, подразделения и всего штата компании).

Выработка стратегии и тактики развития — вопрос строго индивидуальный для каждого предприятия. А вот подготовительную фазу внедрения KPI можно разобрать детально, останавливаясь на каждом пункте.

По каким критериям можно судить об эффективности сотрудника если отбросить в сторону финансовую составляющую.

Данные варианты критерий оценки эффективности работника подходит, например, для руководителей проектов, которые не в курсе стоимости как затрат на проект, так стоимости конечного продукта.

1. Сотрудник выполняет работу в оцененное им же время.

Не каждый сотрудник может оценить время нужное ему на разработку и внедрение какой нибудь задачи. Поэтому способность оценить работу и уложиться в нее – это признак настоящего профессионала. В принципе оценку эффективности сотрудника можно перевести в часы. И если разработчики укладываются в оценку своей работы, значит можно считать это как критерий эффективной работы сотрудника.

2. Реализует задачу с первого раза без внесения в дальнейшем серьезных изменений.

Это говорит о том, что сотрудник четко понимает задачу, знаком с современными тенденциями в разработке и принимает правильные решения при реализации задачи.

Тут важно чтобы задача было поставлено понятно, без разночтений и даже возможно дополнительно разъяснена или обсуждена с разработчиком

3. Генерирует мало ошибок.

Это довольно важный показатель, так как проект и идея реализации может быть отличная, но вот при тестирование проекта выявляется куча недочетов, и начинается пинг понг с отделом тестирования. Это очень изматывающий процесс и съедающий драгоценные ресурсы времени.

Если сотрудник сам не проверил свою работу, значит он к ней относится поверхностно.

4. Внесение доработок в существующий проект небольшими усилиями.

Этот показатель определяет насколько разработчик продумал и сделал гибким свой продукт. Прочитал “между строк” техническое задание и предвидел многие доработки.

Простой пример: в задании написано что есть возможность создавать объект и удалять его. Очевидно что в будущем понадобиться возможность его редактировать. Возможно же заложить при разработке продукта этот нюанс.

5. Сотрудник – учитель.

Не зря в Индии учителя входят в самую высшую касту. Способность научить другого человека чему-то – это очень ценный дар. Конечно чему-то хорошему. Так вот все Тимлиды по моему мнению должны обладать этой способностью.

Вы когда то задумывались, кто для вас более авторитетный и уважаемый человек: чемпион мира в телевизоре или тренер-учитель, который провел с вами кучу времени и научил вас.

Людей, которые могут и хотят обучать других людей в вашей компании, надо выявлять, беречь, поощрять и это вам вернется.

6. Сотрудник – консультант.

Когда к вам пришел новый клиент и хочет новый продукт, вы с ним все обсудили и теперь надо переходить к деталям. И тут вам необходима помощь квалифицированного сотрудника, который скажет что можно сделать, а что нельзя. Как можно улучшить проект при минимальных затратах, какая самая неэффективный часть проекта. Т.е. долго делать, результат будет низкий.

Такие сотрудники тоже на вес золота. Они в принципе очень сильно влияют на проект, на его эффективность.

7. Саморазвитие.

Бывают моменты пауз в проекте

И тут обратите внимание на то, кто и как эти паузы заполняет

Кто-то берет отгул, кто-то переключился на свой телефон, а кто-то открыл новый материал и пытается его изучить.

Далее, в начале нового проекта, от таких сотрудников поступают предложения внедрить то или иное новое решение. Такие люди толкают вашу компанию вперед, задумайтесь над этим и просто помогите им.

Резюме – самый важный совет

Приведу мнение успешных руководителей – ключевые показатели эффективности необходимы и реально помогают управлять результативностью. Если Вы на пороге создания собственной системы материального стимулирования, то, прежде всего, задайте себе вопрос: «Какой результат будет меня устраивать на данном участке работы?». Ответ и будет локальный KPI.

Возможно, будет полезна статья о тонкостях внедрения системы KPI.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

бесплатнуюРестайлинг твоего бизнеса.

P.S.S !!! Для любителей плагиата!!! Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!!

Правила использования KPI

Внедрение системы ключевых показателей в компании следует осуществлять поэтапно. Стадии выглядят следующим образом:

Разработка стратегических планов компании.
Определение для каждого сотрудника, исходя из общей цели.
Создание нужной документации.
Проработка концепции в тестовом режиме.
Корректировка целей или стратегии, если это необходимо.
Начало работы в полноценном режиме.

KPI любой единицы бизнеса должно соответствовать следующим условиям:

Количество используемых параметров ограничено. Оптимальным считается использовать 5 критериев. Также не стоит для расчета KPI применять более 10 критериев.
Непротиворечивость. Выполнение одного индикатора не должно вступать в противоречие с выполнением другого. Например, неправильно требовать у отдела продаж повысить количество клиентов, но снизить расходы на рекламу.
Выполнение всех показателей должно контролироваться.

Оценка производительности фирмы

Для непосредственной оценки эффективности бизнеса необходимо учитывать показатели, которые отображены в общем балансе компании, в отчётах о чистой прибыли и затратах на производство.

В зависимости от того, какую цель преследует оценка ЭП, предприниматели выбирают различные параметры денежных операций.

Управленческий учет на предприятии: функции, виды, инструменты, правила

Например, если бизнес ставит перед собой цель максимально уменьшить себестоимость производства товара, то ключевыми параметрами станут: стоимость закупки сырья, затраты на обслуживание оснащения и персонала и так далее.

В другом случае, результативностью работы интересуются сторонние люди, например главные менеджеры, руководители отделов, инвесторы и т.д. Для каждого из них, соответственно, потребуется составить отдельный анализ предприятия.

Основным параметром выступает рентабельность предприятия. По сути, рентабельность – это общий объём прибыли, полученный от инвестиций в средства компании. Для подсчёта общей рентабельности используются показатели:

стоимости текущих активов;
имущество предприятия;
капитала компании;
всех инвестиций, полученных с момента запуска.

При этом, рентабельность рассчитывается при помощи следующей формулы:

Р имущества = прибыль предприятия/медианная величина активов

Рентабельность затрат – важный параметр, на основе которого делается оценка результативности компании. Рассчитывая параметр рентабельности, аналитики также используют и другие, такие как:

себестоимость продукции;
расходы на управление;
иные коммерческие расходы.

Вкратце, рентабельность продаж позволяет понять, какой объём прибыли приходится на установленный объём расходов.

Классификация расходов и потерь по видам затраченных ресурсов:

Материальные потери	Потеря рабочего времени	Потеря времени работы оборудования
Большой процент брака, низкая экономичность процесса производства	Простои механизмов в результате непостоянной поставки сырья на предприятие	Увеличение времени планового ремонта оборудования, задержки с поставками комплектующих частей
Снижение качества выпускаемой продукции с последующей сверхнормативной растратой материалов	Потеря времени в результате прогулов, опозданий и безответственного отношения к работе	Общий высокий коэффициент износа оборудования с сопутствующей потерей производительности
Потери сырья по вине лиц, ответственных за материальное состояние производства	Трата времени в результате незапланированного ремонта оборудования	Простои производственной линии в результате непостоянных поставок сырья
Потери товарно-сырьевых материалов вследствие несоблюдения норм и условий хранения	Использование неквалифицированных рабочих влечёт за собой потерю полезного времени	Износ оборудования и потеря времени в результате использования неквалифицированной рабочей силы

Обратите внимание на то, что в таблице указаны примеры для «классической» производственной линии, например – по изготовлению асфальтобетона. К примеру, для компаний, работающих в сфере IT, таблица будет выглядеть иначе, хоть некоторые параметры и будут общими. Понятие ключевого показателя эффективности сотрудника:

Понятие ключевого показателя эффективности сотрудника:

Рентабельность

Производственный цех Сергея приносит доходов больше, чем расходов. У него не простаивает оборудование, нет задержек в доставке готовой мебели, персонал работает продуктивно, клиенты делают заказы и деньги регулярно поступают на счет. Это рентабельный бизнес.

Рентабельность — это оценка эффективности работы компании в целом. Чем меньше усилий и денег нужно, чтобы получить результат, тем выше рентабельность.

Показатель для расчета рентабельности — прибыль. Рассчитать ее несложно.

РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ = ПРИБЫЛЬ * 100% / ПОКАЗАТЕЛЬ, РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НУЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ

Например, Сергей хочет посчитать рентабельность собственного капитала. Посчитать ее просто:

Рентабельность = ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ * 100% / СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ

У нашего героя Сергея расчет рентабельности будет выглядеть так:

Собственный капитал Сергея — 1 600 000₽ (4 100 000-2 500 000)

Чистая прибыль за последний год у него составила 80 000₽. Рентабельность собственного капитала: 80 000₽ * 100% / 1 600 000₽ = 5%.

Компания прибыльная, но прибыль микроскопически мала — всего 5%. Сергею нужно подумать, стоит ли продолжать работать, ведь ту же прибыль (и даже больше) можно получить, если просто отправить эти деньги на депозит в банк. А если он хочет продолжать свое дело, то ему надо крепко подумать над тем, как изменить бизнес-процессы и увеличить собственный капитал.

Точно так же можно рассчитать рентабельность основных средств, продаж, инвестиций и других параметров.

Для малого бизнеса анализа и оценки этих показателей достаточно, чтобы оценить эффективность бизнеса и вовремя заметить намечающиеся проблемы. Сложность в том, что учет нужно вести постоянно, а у предпринимателя обычно не так много времени на бумажные дела. ПланФакт помогает предпринимателям вести учет, не затрачивая много времени. Он прогнозирует денежные потоки, кассовые разрывы, планирует расходы, напоминает о выплатах и делает много других важных и полезных вещей.

Качество

Качество работы — самый важный, но в то же время самый сложный для измерения показатель эффективности. Сотрудники, которые ратуют за качество и по-настоящему вовлечены в рабочий процесс, скорее всего, покажут более высокий результат. Эта вовлеченность и может стать критерием качества.

Продуктивность — это не просто количество сделанных звонков и опубликованных статей. Важнее, сколько полезных контактов с перспективными клиентами было установлено и скольким людям понравился контент.

Специалисты сайта HR World предлагают оценивать качество конечного результата по количеству работ, которые были отклонены или возвращены на доработку. Вы можете пользоваться этим методом или выбрать другой, более подходящий специфике вашего бизнеса.

Юридические моменты оценки производительности сотрудников

Руководители должны приглашать работников для обсуждения как сильных, так и слабых сторон, а также любых планов целей и развития. Это общение позволяет обоим людям взять на себя ответственность за процесс и снижает риск несогласия работника с оценкой от руководителя.

Оценка производительности и результаты оценки сотрудников являются важным основанием для рассмотрения вопроса о повышении заработной платы, продвижении по службе и даже увольнения. Поэтому должен быть предусмотрен процесс, позволяющий сотруднику обжаловать оценку, если он считает, что она неверна. Это может проводиться через непосредственного руководителя или через официальную встречу с HR.

Крайне важно, чтобы вы, как сотрудник, в полной мере использовали процесс оценки, чтобы иметь как можно больше права голоса в результате оценке, и чтобы вы были довольны результатом и выводами, которые получите после окончания оценки

Есть несколько причин, по которым оценка сотрудников может не отражать производительность в действительности:

В некоторых компаниях есть цели, по которым руководители должны оценивать свою команду определенным образом. Следовательно, они могут повысить или понизить оценку сотрудника в зависимости от этих целей, чтобы получить более высокую личную оценку или оценку отдела.

Некоторым менеджерам может показаться неудобным критиковать работу подчиненных. Поэтому, чтобы избежать конфликта, они высоко оценивают их, вместо того чтобы работать над улучшением их компетенций и показателей.

Какой бы ни была причина, оценка сотрудника может быть частью судебного разбирательства в судебном деле в деле о незаконном увольнении.

Какие критерии оценки эффективной деятельности предприятия необходимы для анализа

Показатели, отражающие совокупную эффективность деятельности организации, определяются с помощью сопоставлениях объема всех принадлежащих предприятию средств и обобщающего результата его функционирования.

К таким показателям можно отнести:

Затраты на единицу продукции, реализованной на рынке.
Рентабельность всех активов компании.
Рентабельность производственного процесса.
Оборачиваемость всех активов компании.

Рентабельность всех активов в наибольшей степени является обобщающим показателем, отражающим прибыль компании на 1 рубль средств (все возможные виды имеющихся у предприятия ресурсов в денежном выражении из любого источника). Рентабельность часто заменяют синонимом «окупаемость средств».

Недостатки системы KPI

Основной минус формулы ключевых показателей – она подходит не для всех категорий сотрудников. Какие показатели вы пропишете для условного бухгалтера или инженера? Сложный вопрос. Если с продажниками и HR-ми все гораздо понятнее, то для большинства других специалистов актуальнее будет должностная инструкция.

И ни в коем случае нельзя использовать систему KPI лишь в качестве «кнута». Бич многих отечественных компаний – желание сэкономить на сотрудниках. Невыполнение ключевых показателей карается штрафами, а выполнение считается чем-то самим собой разумеющимся. А работнику обязательно нужна мотивация. Желательно — финансовая.

Типы личности для большей личной эффективности

Для выявления типа личности сотрудника полезно использовать тесты, например, тест на тип личности по Майерс-Бриггс (MBTI). Потому что, если вы и ваши сотрудники знаете, какой тип личности им подходит, вам могут предложить подходящую работу.

Это не только приятно для компании, которая может рассчитывать на большую продуктивность. Сотрудник также сможет развиваться дальше и чувствовать себя как дома благодаря занятиям, которые ему или ей подходят.

Ваши сотрудники выполняют больше работы, если знают, как использовать свои таланты. И они идут на работу с лучшим чувством. Таким образом вы можете выяснить, почему некоторые сотрудники работают не так, как ожидалось. Изменение области работы, адаптированной к их талантам, лучше соответствует их индивидуальности.

Тест в целом рассматривает то, как сотрудники справляются со стимулами. Экстраверты или интроверты ли они? Как они обрабатывают новую информацию? Основывают ли они это на фактической информации или предпочитают получать знания из предыдущего опыта?

Как они принимают решения? Решения сначала тщательно обдумываются или они полностью доверяют своим чувствам? И как они справляются со своими обязанностями? Хорошо ли они организованы и планируют ли они вначале, или же они идут полным ходом и смотрят, чем это завершится?

Со всеми этими важными личностными качествами вы, как менеджер, можете многое сделать. Если вы собираете команду для проекта, хорошо сочетать разные типы личности. Таким образом, каждый может извлечь выгоду из личной эффективности другого.

Анализ юнит-экономики

Выше уже упоминалось, что в «традиционной» экономике все расчеты для определения прибыли или убытка компании за определенный период времени ведутся в совокупности, что не позволяет определить отдельные элементы, которые нуждаются в коррекции. Юнит-экономика дает возможность увидеть экономические результаты в разрезе сегментов.

Как это сделать на практике? Пользователи (покупатели, товары, услуги) исследуются в разрезе групп, объединенных по сегментарному признаку, что позволяет распределить элементы на когорты при расчетах. Когортный анализ рассматривает пользователей по группам, связанным по определенному признаку:

по единице продукта;
по единице клиента;
по единице времени и др.

Для начала простой пример в виде маленького магазина зоотоваров:

	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	Итого по товару
клиент 1	5000	4400	4200	200	4000	4200	22 000
клиент 2		2500	2200	2300	2000	9 000
клиент 3				5600	5800	5500	16 900
клиент 4				1000	800	720	700	3 220
клиент 5					4200	4100	2000	10 300
клиент 6						3100	3000	6 100
клиент 7							2800	2000	4 800
клиент 8								800	800
…									…
Итого сумма	5000	2500	6600	10800	7500	9900	12620	18200	73 120

Для анализа результатов необходимо обратить особое внимание на основной показатель: прибыль от одного клиента. При его отрицательном значении (прибыль минус все сопутствующие расходы) компания является убыточной

Как видим, максимальную прибыль магазин получил от клиентов 1, 3 и 5, а наиболее доходным месяцем оказался август, где совершили покупки 7 из 8 клиентов. Пока все довольно очевидно.

Оптимизировать продажу товара или услуги возможно путем выявления факторов, которые необходимо улучшить. Это могут быть:

смена рекламной площади для уменьшения стоимости привлечения покупателей;
уменьшение переменных издержек для уменьшения прибыли с одного покупателя;
увеличение маржинальности одной покупки

Ключевые параметры, которые оказывают влияние при выборе возможного способа оптимизации бизнеса:

выручка (анализ источников и рычагов влияния);
покупатели (определение целевой аудитории, способы привлечения клиентов);
частота покупок (методы стимулирования);
цена (оптимизация ценовой стратегии).

Кроме указанных факторов, которые исследуются в разрезе одной покупки, прямое влияние на прибыль компании оказывают затраты на капитал. Что под ним понимается? В основном это расходы на приобретение основных средств, их ремонт или производство.

Нужно ли вообще собирать и анализировать данные об эффективности обучения?

Значит ли это, что сбор и аналитика данных о показателях бизнеса не имеют смысла в контексте обучения? Эксперты считают, что это не так.

Илья Парага отмечает, что данные, безусловно, нужны, однако сложность заключается в том, что разным подразделениям компании важны разные показатели: линейным менеджерам — одни, для обоснования бюджета на обучение — другие, HR-директору — третьи, а организаторам обучения — вообще свои.

Фото: pch.vector / Freepik

Свести все эти данные в единую систему, которая будет представлять отчёты в разных видах, достаточно сложно. Однако, по мнению спикера, очень полезными оказались бы инструменты, позволяющие связывать аналитику из LMS c другими данными компании — о продажах, подборе персонала и так далее. Евгений Нагорный тоже отметил, что такой подход помогал бы находить корреляцию между разными показателями, отслеживать изменения и даже строить прогнозы.

Шаг 3. Обсуждение

Все выводы, которые вам удалось сделать в ходе анализа, нужно обсудить с самим сотрудником. Сосредоточьтесь на его успехах. Чтобы описать ситуацию максимально точно, используйте конкретные примеры. Начните с положительных сторон, но не забудьте также упомянуть возникшие трудности. Если цели не были достигнуты по не зависящим от сотрудника причинам, он не должен думать, что это только его вина.

Обязательно задавайте вопросы и внимательно слушайте ответы на них. Это поможет вам выявить проблемы и понять, как к ним относится сам человек: хочет ли он их решать, какие пути решения он видит, что бы он хотел изменить.