Фактор успеха: подрывай, не то подорвут тебя
В мире корпораций много важных тенденций, но важнейшая из них — это цифровые инновации! Базовые потребности клиентов требуют от каждой организации радикальных цифровых инноваций. Инновация, которая нужна сегодня, — это цифровая трансформация. Мы больше не можем рассматривать инновации и цифровизацию как разные явления. 99% всех организаций в мире не являются ни стартапами, ни успешными устоявшимися цифровыми инноваторами вроде Apple, Google или Amazon. Но тому, кто хочет выжить, придется придумать стратегию цифровой инновации.
В 2015 г. организации ожидали, что в ближайшие пять лет прирост и эффективность увеличатся на 5–10% благодаря экспериментам с цифровыми технологиями. Однако пока что результаты не оправдывают ожиданий.
В девяти случаях из десяти эти вопросы оказываются междисциплинарными и взаимосвязанными. По сути, процесс цифровой инновации — это маленькие эксперименты, быстрые провалы и стремительное масштабирование. «Сначала пули, ядра потом», как сказал Джим Коллинз, и не бойтесь ошибаться. Всякого, кто построил большую компанию, к то-то когда-то высмеивал. Оставьте место ошибкам, и у вас появится пространство для так называемых тактических случайностей.
Рождение великой идеи не поддается планированию. Цифровая инновация требует гибких итеративных методов развития и воплощения
Для того чтобы скоординировать бизнес-процессы, технологии и людей, важно вести работу в формате проекта. Способность организации активизироваться измеряется коэффициентом цифровой инновации, или IDQ (Innovation and Digital Quotient). Это цифровая ДНК стартапов и софтверных компаний, которая отсутствует у компаний других типов и которую им необходимо приобрести. В IDQ нет ничего загадочного, но он применим к любому аспекту организации, и потому бывает трудно понять, о чем именно идет речь
Сила 1. Давление поставщиков
От поставщиков зависит себестоимость товаров, количество выпускаемой продукции, ассортимент — все это напрямую влияет на прибыль. Например, поставщик может поднять цены, отгрузить сырьё ненадлежащего качества, сорвать сроки, отказаться от сотрудничества. Любая их этих ситуаций отрицательно скажется на прибыли компании.
Поставщики могут значительно влиять на прибыль, когда:
- их мало;
- количество поставляемого сырья не покрывает потребности всех заинтересованных в нём компаний;
- поиск других поставщиков и перестройка логистики на работу с ними — долгая и дорогая история. Например, если сырьё уникальное или есть обязательства по договору с текущим поставщиком;
- у поставщиков есть более приоритетные векторы в работе, и поставка сырья для компании не самое прибыльное для них направление.
Чем сильнее влияние этих факторов, тем больше компания зависит от поведения поставщиков.
Стратегии успеха
Итоговый смысл модели Портера в том, чтобы выбрать стратегию, которая будет наиболее эффективной в текущих условиях. Всего таких стратегий три:
- Управление затратами. Цель — снизить себестоимость и цену товара и таким образом заполучить большую долю рынка и увеличить прибыль за счёт роста продаж. Стратегия уместна, когда есть высокий риск потери покупательского спроса.
- Дифференцирование бренда. Цель — сделать товар отличным от товаров конкурентов. Таким образом обеспечивается высокая ценность продукта и стабильный спрос.Такая модель хорошо работает, например, когда есть средний/высокий риск потерь от действующих конкурентов.
- Фокусирование. Смысл в том, чтобы выбрать узкую нишу, в которой будет легче продвигаться и развиваться за счёт низкой конкуренции. Это эффективная стратегия для высококонкурентных рынков с низким порогом входа.
Модель пяти сил Майкла Портера — это глубокий анализ, который поможет выстроить долгосрочную стратегию развития бизнеса. Но нельзя забывать, что оценка рисков — это всего лишь один из инструментов аналитики бизнеса и не является твердым основанием для принятия судьбоносных решений.
Экспресс-анализ
Чтобы провести экспресс-анализ пяти конкурентных сил Портера, нарисуйте таблицу из пяти столбцов.
В первый столбец выпишите все 5 сил, а в соседних трёх оцените их выраженность по 10-балльной шкале:
- есть ли такая угроза для вашего бизнеса;
- насколько сильно она влияет на работу компании;
- реально ли решить эту проблему.
В последнем пятом столбце — итоговый рейтинг. Он вычисляется по формуле:
Таблица для экспресс-анализа 5 сил Портера
Проведем экспресс-анализ 5 сил Портера на примере цветочного магазина в центре небольшого подмосковного города.
Поставщиков не так много, но достаточно: выраженность риска — 3. Проблема скорее в том, чтобы поставщик привозил цветы высокого качества, потому что город маленький и потеря репутации равна потере постоянных клиентов: степень влияния — 8. Если один поставщик поднимет цену или сорвет поставку, можно заказать цветы у другого, а так как столица совсем рядом, то доставят их довольно быстро: возможность решения — 7. Занесем результаты в таблицу и рассчитаем итоговый рейтинг:
Согласно расчетам, риск потерять прибыль из-за поведения поставщиков ниже среднего. Но совсем расслабляться не стоит. Нужно постоянно держать ситуацию под контролем и не терять связи с другими поставщиками. А ещё лучше заказывать цветы одновременно у нескольких поставщиков, тогда потеря одного из них будет практически безболезненной.
Остальные конкурентные силы Портера оцениваются аналогичным образом.
Сила 3. Давление действующих конкурентов
Внутриотраслевая конкуренция приводит к уменьшению прибыли, потому что постоянно приходится увеличивать затраты на продвижение продукта, улучшать его качество, снижать цены или не поднимать их, даже если выросла себестоимость, расширять ассортимент, вкладываться в исследования рынка и испытания новых образцов продукции.
Внутриотраслевая конкуренция растет, когда:
- на рынке много компаний, объемы продаж которых примерно равны;
- рынок показывает слабый рост или падает, в результате чего происходит постоянный его передел;
- товары разных производителей мало чем отличаются друг от друга и покупатели легко переключаются с одного на другой;
- товары скоропортящиеся, поэтому приходится снижать цены, чтобы их реализовать;
- выйти из отрасли очень дорого, поэтому приходится продолжать работать даже при низкой рентабельности.
Чем меньше в нише игроков и чем более они дифференцированы, тем стабильнее прибыль компании.
Сила 5. Давление товаров-заменителей (субститутов)
Практически любой товар или услугу можно чем-нибудь заменить. И это не всегда продукты прямых конкурентов, а просто то, что решает ту же проблему потребителя.
Например, человек может вечером пойти в ресторан, а может в кино или театр — то есть решить проблему вечернего развлечения можно по-разному. Или можно купить средство от секущихся кончиков, а можно пойти в салон красоты и обрезать их.
Если растут продажи одного товара-субститута, то у другого они закономерно падают. Поэтому производителю приходится повышать качество, развивать бренд, вкладываться в маркетинг, рекламу, дополнительно отстраиваться от прямых и косвенных конкурентов, доказывая ценность продукта.
Фактор успеха: Избегайте перекосов
Чем определяется современный взгляд на управление изменениями? Как обеспечить взаимодополнение эффективности и гибкости и направить их на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей? Почему «мягкие» умения так же важны, как и «жесткие»? Насколько важен методичный подход?
Эффективность и гибкость важнее перфекционизма
Хватит без конца и смысла переделывать документы о стратегии и концепции. Эффективность и гибкость куда важнее совершенства. Воплощение современной стратегии в обстоятельствах новой нормальности требует кардинально иного способа работы. Сегодня действенно утверждение «Стратегия неотделима от воплощения». Это не значит, что стратегия больше не важна. Но любой стратегии требуется еще одна стратегия: стратегия воплощения.
