Антикризисное управление компанией: что это такое, как работает и когда пора начинать

Как понять, что пора переходить на антикризисное управление

Если менеджеры задаются этим вопросом, скорее всего, в компании уже кризис. На это могли повлиять и внешние факторы, такие как экономическое положение страны, и внутренние — действия самой компании.

Примеры внешних факторов:

• ускорение инфляции;
• снижение доходов населения и рост безработицы;
• политический кризис;
• нестабильность законодательной и налоговой системы;
• стихийные бедствия и чрезвычайные ситуации.

Внутренние факторы бывают:

• производственными — устаревшее оборудование, большие энергозатраты, снижение производительности труда;
• рыночными — низкая конкурентоспособность компании, ограниченное количество потребителей, сбои в работе поставщиков;
• управленческими — неэффективный менеджмент, неоправданные риски, плохой анализ рынка.

Кризис может затронуть любую структуру компании: продукт, технологии, производство, логистику, персонал, управление. Вот четыре тревожных индикатора, говорящих о том, что пора задуматься о переходе к антикризисному управлению:

1. Финансовые показатели падают. Например, компания не может выйти на размер среднего чека, который раньше казался легкодостижимым.
2. Имидж ухудшается. Ухудшение можно отследить по рейтингу компании на сайтах-агрегаторах.
3. Клиенты жалуются на низкое качество продукта или обслуживания, а потом уходят к конкурентам. Это тоже можно отследить по отзывам в интернете.
4. Падают ключевые показатели эффективности бизнес-процессов — это видно по отчётности отделов компании.

Методы антикризисного управления

Неограниченный комплекс антикризисных мероприятий начинается с глобальных, обобщающих шагов и сводится к конкретным жестким действиям. В зависимости от размера и специфики организации определенные методы можно пропустить.

Сокращение затрат

В условиях краха все расходы строго пересматриваются, структурируют и обрезаются. Каждая сфера деятельности рассчитывается.анализируется на количество итоговой прибыли. Если продукт или процесс не приносит удовлетворяющую прибыть — его необходимо беспощадно сократить.

Проанализировать результативность персонала, рабочие места с низкой производительностью сократить, а обязанности перераспределить. Если определенный отдел не приносит прибыль и не влияет на общий, положительный результат, необходимости в нем нет.

Сокращение затрат на мелочи. Канцелярские, обслуживающие и бытовые затраты, на первый взгляд мало существенные. Но при детальном рассмотрении и сокращении могут сэкономить немалые средства.

Оптимальная отчетность

В кризисный период все подразделения и отделы обязаны предоставлять отчеты в несколько раз чаще обычного, квартальные отчеты предоставляются ежемесячно, а еженедельные — ежедневно.

В дополнение к стандартной отчетности вводится управленческая отчетность. Где все сведения оперативные, достоверные и конфиденциальные, передаются непосредственно ответственному руководителю. Отчетность контролирует финансовые течения, рентабельность и актуальность проводимых мероприятий.

Своевременное, детализированное получение отчетной информации формирует актуальное понимание и представление общей деятельности. Позволяет руководящему персоналу контролировать, реформировать процесс антикризисных мероприятий.

Структурная реорганизация

В целях сохранения рыночной стоимости предприятия в момент кризиса возможно проведение структуризации предприятия в целом. Объединение отделов или наоборот разделение фирмы на несколько организаций с разными видами собственности и направлениям работы может спасти от общего банкротства.

Структурная реорганизация — сложный и рискованный шаг в момент кризиса, но итоговый результат плюс сохранение бизнеса в целом того стоят. Метод позволяет стабилизировать капитал и финансово уравновесить состояние компании.

Максимизация денежных средств

Первоочередная и единственная задача данного метода — увеличение денежного запаса предприятия. Для этого все возможные активы предприятия в сокращенные сроки переводятся в денежные средства.

• Продажа нерентабельных производств, непроизводственных объектов.
• Продажа складского запаса готовой продукции.
• Максимальная продажа излишних производственных запасов.
• Продажа инвестиций, финансовых вложений и дебиторских долгов.
• Закрытие неприбыльных объектов.
• Остановка нерентабельного производства.
• Выкуп своих же долгов с дисконтом.
• Форвардные договоренности на поставку продукции.

Корректировка планов

Используемая стратегия которая привела к падению предприятия должна быть полностью изменена. В первую очередь необходимо основательно подкорректировать первоначальные шаги развития. Это не написание бизнес стратегии с чистого листа, а корректировка уже используемой. Так сокращение выборочных видов или направлений деятельности высвобождает уже накопленных средств. Что позволяет запустить или расширить прибыльные сектора.

Тут важно просчитать грамотно прибыльность, сократить убыточные направления без снижения производительности. При этом, в зависимости от плановых инвестиционных приоритетов, ресурсы не должны сократиться, а трансформироваться или преобразоваться

Привлечение кредитных ресурсов

Часто дополнительные затраты в антикризисных направлениях не могут быть полностью профинансированы предприятием за счет внутреннего высвобождения и экономии денег. Тут возникает острая потребность в привлечении средств извне.

Единственным, хоть и рискованным, остается неминуемое привлечение кредитных средств

В кризисной ситуации важно полномасштабное использовании кредита. Второй возможности привлечь деньги уже может не быть, поэтому стоит рискнуть и максимально аккредитоваться

Конечно, предприятие подвергается наивысшему риску, но возможность выйти из губительного кризиса того стоит. Будущее зависит от грамотного и стратегического управления финансами.

Особенности профессии

Найти выход из сложной ситуации может только высокопрофессиональный экономист-управленец. Работать ему часто приходится во враждебной среде, где конфликт накален до предела. Долги, недовольные рабочие, скрытая война с теми, кто довел предприятие до банкротства, — обычная ситуация. Профессия потребует не только глубоких знаний экономики, финансов, менеджмента, но и смелости.

• Подготовься к ЕГЭ, ОГЭ с нуля на максимум за 8,5 месяцев!
  Команда Умскул сделает всё, чтобы вы успешно сдали экзамены и достигли своих целей. Успейте записаться до конца лета с 10% скидкой!

• Онлайн-университет рентабельного образования Skypro. Освойте новую профессию и улучшите качество жизни!
  Только практические навыки Сопровождение до диплома государственного образца Трудоустройство и помощь Центра Карьеры

• Подготовка к ЕГЭ 2023: видеокурсы без воды
  В 15 раз дешевле репетитора

Антикризисные управляющие выполняют следующие функции:

— установление и уведомление выявленных кредиторов должника о возбуждении процедуры банкротства;

— проведение анализа финансового состояния должника;

— определение наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства;

— получение и рассмотрение установленных требований кредиторов;

— составление и ведение реестра их требований;

— проведение инвентаризации имущества предприятия-должника и анализа его состояния;

— принятие мер по защите имущества предприятия;

— оформление имущественных прав на объекты недвижимости;

— оценка имущества, составление отчета по утвержденной типовой форме;

— оптимизация финансовых потоков;

— управление конфликтными ситуациями;

— выполнение решения арбитражного суда о реализации одной из процедур банкротства со всей полнотой персональной ответственности за его воплощение.

Две модели и девять принципов менеджмента в кризис

Существуют две основные модели антикризисного управления: американская и японская. По американской модели антикризисные стратегии разрабатывают только руководители компании. При этом основной упор делают на снижение себестоимости продукта.

Японская модель другая: антикризисные стратегии должны увеличивать прибыль и при этом оставаться приемлемыми для исполнителей. Стратегический план выполняется быстро — работники участвуют в разработке антикризисных мероприятий, поэтому в дальнейшем активно их реализуют.

Фото: Pavel L Photo and Video / Shutterstock

В России чаще всего применяют японскую модель, поэтому весь процесс антикризисного управления основан на трёх ключевых идеях:

1. Работники должны поддерживать антикризисную стратегию, а задачи должны быть посильны для исполнителей. Иначе стратегия не сработает.
2. Мероприятия антикризисной стратегии запускают параллельно. Для этого команду разбивают на несколько групп — и распределяют все задачи между ними.
3. Исполнители занимаются строго теми задачами, которые прописаны в антикризисной стратегии, — это исключает лишние действия.

Из этих идей следуют девять принципов, на которых стоит эффективное антикризисное управление:

1. Принцип профилактики: лучше предотвратить угрозу кризиса, чем бороться с его негативными последствиями.
2. Принцип постоянной готовности к реагированию: на любом этапе кризиса менеджеры готовы к тому, что равновесие в компании может быть нарушено.
3. Принцип срочного реагирования: чем раньше будут включены антикризисные механизмы, тем быстрее компания восстановит равновесие.
4. Принцип адекватного реагирования: применение антикризисных механизмов и сопутствующие затраты должны быть адекватны уровню угрозы.
5. Принцип комплексных решений: антикризисные решения связаны с другими решениями в компании; нет перекоса в сторону одного направления.
6. Принцип альтернативных действий: перед каждым антикризисным решением рассматривают все альтернативы, взвешивают их плюсы и минусы, оценивают затраты и эффективность. Потом выбирают самое адекватное решение.
7. Принцип адаптивного управления: все управленческие решения достаточно гибкие, а менеджеры готовы быстро реагировать на меняющиеся условия внешней и внутренней среды компании.
8. Принцип приоритета внутренних ресурсов: при антикризисном управлении компания рассчитывает только на внутренние возможности, без привлечения дополнительных ресурсов.
9. Принцип эффективности: все этапы антикризисной стратегии оценивают — насколько эффективно выполнены задачи и как это влияет на результат.

Виды кризисов и причины их возникновения

В современных условиях компания может столкнуться с кризисами, имеющими различную природу:

• Производственный (технологический) кризис. Его причина – устаревшие технологии и оборудование, не позволяющие выдерживать конкуренцию на рынке.
• Социально-управленческий. Это внутренний кризис, развивающийся из-за конфликтов между сотрудниками: разногласия влияют на атмосферу в коллективе, приводят к снижению производительности труда, создают лишние проблемы, отвлекающие администрацию от решения основных бизнес-задач.
• Финансовый. Возникает на фоне необоснованных расходов, что может ударить и по основным фондам компании.
• Организационный. Как правило, исходный фактор – раздутый и малоэффективный управленческий аппарат, и организационные проблемы рано или поздно сказываются на результатах деятельности компании.
• Информационный. Его суть – принятие решений на основе недостоверной или неточной информации.

Нередко эти разновидности кризисов взаимосвязаны, и проблемы, проявившись в одной сфере, со временем начинают затрагивать и другие, что в итоге требует введения антикризисного управления предприятием.

Исходные причины кризисов можно разделить на внешние и внутренние. К наиболее важным внешним факторам относятся:

• рыночные – изменение ситуации на рынке (например, рост цен на сырье, усиление конкуренции и т. д.);
• социально-экономические – сокращение доходов населения и вызванное этим снижение спроса, высокая инфляция, недоступность кредитования и т. п.;
• прочие причины – смена власти в стране и обусловленные этим резкие изменения в законодательстве, разгул коррупции и пр.

Основные внутренние причины:

• рост издержек на производство продукции;
• высокий уровень закредитованности;
• низкое качество продукции;
• неэффективное распределение ресурсов.

Необходимость разработки системы антикризисного финансового управления

Любой бизнес при развитии может оказаться на пике своей активности, но активность в любой момент также может пойти на спад по причинам внешним и внутренним. Под первыми подразумеваются экономические, потребительские и конкурентные факторы, под вторыми – командные, финансовые, психологические и пр

В результате очень важное значение приобретает система антикризисного финансового управления.

Поэтому любым управленцам всех уровней, собственникам, инвесторам и топ-менеджерам в первую очередь нужно уметь справляться с компанией в фазу ее падения, когда бизнес-процессы протекают нестабильно, хотя в большинстве случаев эти специалисты ориентированы на управление при стабильном развитии и росте оборотов. Они не учитывают условия современного мира, когда ситуация кардинально меняется за очень короткий период, как это было при первой волне пандемии коронавируса и объективно есть смысл готовиться к следующей.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

• Конкурентные преимущества компании: как сформировать и развить
• Как сделать бизнес успешным и не стать «пожарником» своей компании
• Маркетинговая стратегия компании: от разработки до анализа

Суть и цель антикризисного финансового управления – финансовый менеджмент предприятия должен адекватно откликаться на ухудшение условий. Умение быстро реагировать на любое изменение в бизнес-процессах сегодня нетрудно освоить благодаря развитой диджитализации экономики и внедрению искусственного интеллекта

Ей также необходимо уметь маневрировать публично при наступлении кризиса – неважно, финансового, коммуникационного либо имиджевого.

И важно делать это именно публично. Один из трендов современности – быть ближе к своим клиентам, поэтому компании уже не боятся раскрыть информацию о своей деятельности, демонстрировать свои бизнес-процессы и внедряют в свою «кухню» этот комплаенс

Это не означает, что афишируется все – что-то по-прежнему скрыто от глаз потребителей. Но их лояльность в любом случае повышается, если компания кажется им открытой и дружелюбной, если она дает максимум информации о себе и своей продукции. Этим они дают возможность фирме заработать на них.

Это значит, что система антикризисного финансового управления должна безупречно работать не только внутри компании. В процесс должна быть включена информация, которую выдают за пределы организации, – потребителям, СМИ, инвесторам, государственным службам и пр. При этом она должна быть предельно ясной, точной и актуальной.

Составляющих антикризисного финансового управления достаточно много: это диагностика и аналитика, общая стратегия и финансовое управление, психология антикризиса с учетом конфликтологии, коммуникации, нацеленные внутрь и вовне, работа команды, безопасность. Объем работ значительный и довольно сложный, несмотря на то что легкость сегодня считается ценностью. Но если механизм финансового антикризисного управления отлажен, то компания сэкономит большое количество ресурсов, включая материальные и моральные.

Место работы

Предприятия и организации любых форм собственности, находящиеся на стадии банкротства.

Студентов специальности «Антикризисное управление» охотно приглашают на практику и стажировки такие компании, как: Государственное учреждение «Московский авиационный центр», ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», ООО «Аудит-Балт», ЗАО НПО «Мобильные Информационные Системы», ЗАО «ВТБ 24», ЗАО «Северсталь-ресурс», ЗАО «Инвестиционная компания ФИНАМ», ЗАО «KPMG», ОАО «Федеральный центр проектного финансирования», Комитет экономики Читинской области, ООО «ЭКСПЕРТ-ФИНАНС» и другие организации.

Команды кризисного управления

Команды антикризисного управления создаются для защиты компании от негативных последствий любой кризисной ситуации или явления. Они также помогают компании и ее персоналу быть готовыми к любым рискам, которые могут возникнуть.

Кризис Управленческая группаосновные должностные обязанности включают:

• Выявление предупреждающих знаков, указывающих на надвигающееся наступление кризиса.
• Работа с персоналом для подготовки и реализации стратегии антикризисного управления.
• Поддержание положительного имиджа компании во время (и после) каждого кризиса.
• Помощь вашей компании в подготовке к любому потенциальному кризису.

Существует три типа групп кризисного управления, которые ваша организация может использовать для оказания вам помощи в управлении ситуацией. Примерами таких групп являются региональные группы управления чрезвычайными ситуациями, группы аварийного реагирования на местах и ​​группы поддержки компаний.

№1. Региональные организации по управлению чрезвычайными ситуациями

Региональные аварийно-спасательные формирования оказывают помощь местным жителям в кризисной ситуации. Эта команда может справиться с последствиями кризиса в конкретном регионе, в зависимости от размера компании, а также от количества имеющихся у вас офисов. Этот тип команды обычно состоит из людей, которые уже живут и работают в городе.

№ 2. Группы экстренного реагирования на месте

По вызову аварийно-спасательные бригады на месте выезжают прямо на место бедствия (если они еще не находятся там, когда ситуация разворачивается). Персонал на месте, службы экстренного реагирования и муниципальные власти составляют такое подразделение.

№3. Группы поддержки бизнеса

Группы поддержки бизнеса справляются с общим влиянием кризиса на бизнес. Это команда работников, которые обеспечивают выполнение всех планов руководства по преодолению кризиса. Кроме того, сотрудники из разных мест и / или отделов могут быть включены в группы поддержки бизнеса.

Управление рисками по сравнению с кризисным управлением восстановлением

Хотя управление рисками является важным компонентом антикризисного управления, антикризисное управление обычно включает реагирование на инциденты, а управление рисками — нет.

Однако управление рисками относится к процессу выявления и снижения опасностей, в то время как управление кризисными ситуациями влечет за собой определение наилучшего образа действий в сложных ситуациях. 

5 основных задач антикризисного финансового управления предприятием

Сформировать финансовую устойчивость предприятия, не допустить или минимизировать снижения его рыночной стоимости в результате финансового кризиса, разработать внутреннюю систему, позволяющую предупредить дальнейшие риски финансовой неустойчивости – основная политика антикризисного финансового управления.

Система решает множество задач, ключевыми из которых можно назвать следующие:

1. Своевременное определение того, что предприятие находится в предкризисном финансовом состоянии, и превентивных мер, которые необходимы, чтобы не допустить кризиса. Достичь этого можно, если на предприятии есть постоянный мониторинг как состояния непосредственно самой компании в финансовой деятельности, так и внешних факторов, оказывающих значительное влияние на эту сферу. Регулярная диагностика, основанная на результатах такого мониторинга, может своевременно обнаружить предкризисное состояние и принять необходимые меры, которые защитят предприятие от кризиса или снизят его тяжесть. Превентивные меры – самый экономичный способ антикризисного финансового управления, который помогает достичь наилучших результатов, так как снижает возможные потери, несмотря на израсходованные для получения эффекта финансовые ресурсы.
2. Профилактика неплатежеспособности предприятия. Задача, которая не терпит отлагательств при диагностике любой формы финансового кризиса, настигшего предприятие. Иногда достаточно решить ее, чтобы приостановить кризисную ситуацию, а высвободившиеся время и ресурсы можно направить на другие важные мероприятия по финансовой санации фирмы. Однако стоит помнить, что неплатежеспособность – только симптом кризиса, а это значит, что, как и в случае болезни, начинать ее устранение нужно с причин, которые породили эту проблему.
3. Приведение финансовой устойчивости предприятия в нормальное состояние. Задача, которая помогает в реализации основной цели антикризисного управления, обычно не затратна по усилиям и финансовым ресурсам. Происходит в несколько этапов, на каждом из которой происходит структурная перестройка финансовой деятельности фирмы. Это позволяет оптимизировать структуру капитала, оборотов, а также денежных потоков. Иногда вместе с этим снижается инвестиционная активность.
4. Предотвращение банкротства либо ликвидации фирмы. Если диагностирован глубокий или катастрофический системный кризис, то задача антикризисного управления – не допустить подобного развития. В такой ситуации предприятие обычно не имеет собственных ресурсов и внутренних механизмов, позволяющих стабилизировать финансовое положение. В этом случае требуется внешние процессы, которые обеспечат эффективное антикризисное управление и помогут разработать инвестиционные проекты для восстановления устойчивости.
5. Сведение к минимуму негативных последствий кризиса. Для этого необходимо закрепить позитивные результаты, которые были достигнуты в процессе выхода из финансового кризиса, а также стабилизировать те структурные преобразования, которые имеют значение для финансовой деятельности в долгосрочной перспективе. Чтобы оценить, насколько проводимые мероприятия эффективны, нужно соотнести рыночную стоимость предприятия после кризиса и до него и определить, как была минимизирована ее потеря.

Антикризисное финансовое управление в первую очередь призвано предотвратить и предупредить финансовую нестабильность предприятия, а не преодолевать его.

Антикризисное управление: анализ причин

Прежде чем устранять последствия кризиса необходимо детально разобраться, проанализировать причины его возникновения.

Исторический анализ. Полная история предприятия делится на многочисленные периоды, удобным сроком. Каждый период глубоко анализируется: результативность, прибыльность, действия. Пересматривается вся деятельность в поиске переломного момента падения показателей. Выявленный период тщательно разбирается и определяется главная причина, триггер запустивший цепь падения.

Структурный анализ. Общий, валовой результат фирмы совмещает прибыль из различных структурных видов деятельности, различных товарных групп, подразделений, прочих центров рентабельности. Чтоб максимально сузить территорию поиска триггера краха следует разобраться в каких именно структурных нишах, формирующих финансовую сторону предприятия, происходит спад.

Классификация факторов. Основные причины краха анализируемого предприятия возникают по следующим факторам:

• ошибочные действия или злоупотребления персонала;
• внешние изменения условий на общем рынке;
• появление новых конкурентов или давления и имеющихся мероприятий;
• влияние проверяющих, контролирующих органов;
• принятие новых законов, влияющих нормативных актов, международных договоров;
• форс-мажоры, изменения в политической власти.

Независимо от видимых причин бедствия, вина и ответственность безоговорочно лежит на руководящем персонале. Руководитель отвечает за все общие ошибки и просчеты, а также принятие судьбоносных решений.

Для анализа и выявления причин, сформировавших кризисную обстановку, надо создать или нанять аналитический отдел. Отчитываться и получать установки данный отдел может исключительно директором предприятия. Персонал аналитической группы должен быть нанят извне, не быть заинтересованным в итоге проверки. При этом персонал попавший под проверку обязан полностью отчитываться и предоставлять все необходимые сведения проверяющей группе.

 В условиях внутреннего кризиса специфика управления полностью меняется. Политика действий требует кардинальных методов, подходов управления, резонно отличающихся от используемых в благоприятных условиях.

Антикризисный менеджмент не сводится к повышению эффективности труда, минимизации расходов, повышению качества продукции, поиску новых мест сбыта. Все перечисленные действия предприятие должно проводить регулярно, до начала упадка. Антикризисные действия представляют собой невиданные ранее действия и мероприятия, зачастую неприятные.  

Методы антикризисного управления предприятием

Метод 1. «Ручное управление»

При таком подходе происходит максимальная централизация управления: принятие решений и контроль над их исполнением монополизируются собственниками и их уполномоченными представителями. Чаще всего подобный метод необходим, если имеются недостатки во внутреннем контроле, а также налицо разногласия и несогласованность действий сотрудников управленческого аппарата.

Метод 2. «Оптимальная отчетность»

В этом случае оптимизация бизнес-процессов касается процедур, связанных с формированием внутренней (управленческой) отчетности. В идеале отчетная документация должна давать полное представление о состоянии компании и сразу обнаруживать проблемные точки.

Если этого не происходит, то требуется пересмотреть формы отчетности, показатели и методики расчета, чтобы оперативно получать объективные сведения о деятельности организации и выявлять возникающие проблемы

При этом наиболее важное значение имеют показатели движения финансовых средств и уровня рентабельности (прибыли).

Метод 3. «Сжатие во времени»

Этот метод управления ориентирован на выработку антикризисных мер в максимально короткие сроки с быстрой проверкой их действенности. Соответственно, здесь необходимо введение более коротких периодов внутренней отчетности для принятия решений и их последующей корректировки.

Метод 4. «Сокращение затрат»

Данный метод имеет универсальное применение, но он требует взвешенного подхода: непродуманное тотальное сокращение расходов может лишь усугубить проблемы и вызвать паралич деятельности предприятия. Здесь необходимо оценить расходные статьи по тому, насколько каждая из них актуальна в кризисных условиях.

Как правило, большая часть текущих затрат жизненно важна и не поддается значительному сокращению, поэтому рациональнее всего заморозить или сократить расходы на перспективные направления с окупаемостью в долгосрочной перспективе (капитальное строительство, научно-исследовательские разработки, маркетинговые исследования и т. п.) – в выборе между выживанием компании и программами ее развития приоритетной, вне всякого сомнения, является первая цель.

Метод 5. «Шоковая терапия»

Хотя чаще всего антикризисное управление предприятием ассоциируется с экономией и сокращением расходов по всем направлениям, в действительности может сработать и более нестандартный подход, при котором урезаются траты, мало влияющие на прибыль, но зато увеличиваются вложения в быстроокупаемые проекты и в то, что увеличивает эффективность деятельности компании.

Конечно, подобные вложения нередко имеют оборотную сторону в виде более высоких рисков, что особенно критично в кризисных условиях, и потому только правильная ставка может спасти компанию. Обычно в таких ситуациях применяются новые маркетинговые ходы (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, выход на другие рынки сбыта), хотя есть примеры, когда даже увеличение, а не уменьшение расходов на оплату труда помогало организации выйти из кризиса.

Метод 6. «Ва-банк»

Если собственных ресурсов недостаточно, то последним средством может оказаться использование внешних заимствований – хотя в перспективе это способно поставить под угрозу существование компании, особенно с учетом того, что в кризисной ситуации часто приходится соглашаться на менее выгодные условия кредитования. В этом случае альтернативой обычно является либо надежда на реализацию прорывного антикризисного плана, либо банкротство в случае неудачи.

Пример антикризисного управления предприятием

К примеру, ООО «Пышка» начало выпуск кондитерской продукции и установило деловые отношения с несколькими партнерами. Бизнес-план предполагал выход на уровень самоокупаемости в течение года, однако к концу этого периода сложилась кризисная ситуация: образовался долг более 5 миллионов рублей, возник риск просрочки по кредитным платежам, в результате чего урон понесла репутация предприятия.

Анализ деятельности выявил финансовый дисбаланс: рост расходов на заработную плату на фоне сокращения прибыли по причине снижения спроса на продукцию предприятия.

С целью стабилизации ситуации были предложены следующие антикризисные меры:

1. Сокращение числа сотрудников.
2. Снижение размера премиальных выплат.
3. Изменение ассортимента продукции.
4. Уменьшение продажной стоимости товаров.
5. Запуск новой рекламной кампании.

Сокращение расходов на оплату труда позволило укрепить финансовое положение предприятия. Изменение ассортимента и снижение цен на продукцию стали основой обновленной маркетинговой стратегии, позволившей привлечь больше клиентов. В итоге благодаря принятым мерам предприятие сумело выйти из кризиса и даже повысило свою конкурентоспособность.

Кому доверить антикризисное управление предприятием

С угрозой кризиса рано или поздно сталкивается любое предприятие, и тяжелое положение является частью жизненного цикла всех компаний. Для организации антикризисного управления можно обратиться в специализированную структуру или постараться решить проблемы самостоятельно.

Своими силами

Даже в этом случае потребуется антикризисный менеджер, который будет реализовывать выработанную стратегию. Его роль:

• координация всех управленческих процессов, определение задач антикризисного управления и их корректировка;
• поддержание рабочей атмосферы в коллективе, создание у коллег настроя на преодоление трудностей;
• инициирование обоснованных кадровых перестановок;
• общая организация мероприятий антикризисного плана и контроль их выполнения, отслеживание изменений по текущей отчетности.

Менеджер компании, на которого возложена подобная миссия, может быть предварительно отправлен на обучающие курсы. Также есть разнообразная литература по теории и практике антикризисного управления, например:

• Талеб Н. Н. «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса».
• Гроув Э. «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания».
• Черненко В. А. «Антикризисное управление».
• «Антикризисное управление: учебник под ред. Э. М. Короткова».
• Слепокуров С. В. «Экономическое содержание антикризисного управления финансами предприятий».

Привлечение сторонних специалистов

Альтернативный вариант – обращение к профессионалам. Организации, предлагающие подобные услуги, сейчас несложно найти, в том числе в Интернете.

Помните, что успех антикризисного управления предприятием во многом зависит от наличия эффективной системы мониторинга реализации стратегии. Один из оптимальных вариантов – формирование антикризисного комитета, в ведении которого окажется регулярное рассмотрение отчетов и последующая корректировка плана мероприятий по выходу из кризиса.

Заключение

Учитывая существование массы факторов способных запустить цепочку кризиса, каждая компания непременно обязана разрабатывать свой уникальный план выхода из кризисной обстановки независимо от ситуации. Удачная стратегия в подобной ситуации не только выведет предприятие из застоя, но также поможет в дальнейшем развитии.

Универсальных приемов антикризисного менеджмента вовсе не много, но они способны возродить компанию из затруднительного экономического положения. Эти основные методы разрабатывались на опыте многоразового применения в критических ситуациях и оправдали свою значимость.

Но стоит помнить, предприятия, как и кризисы в них — индивидуальны. Главное в успешном антикризисном управлении — своевременное обеспечение условий неблагоприятных для финансового затруднения.