Как изменить бизнес-модель, чтобы выжить? решения кейса

Прежде, чем менять бизнес-модель, определите все её ключевые элементы

Причины устойчивости конкурентных преимуществ иногда лежат в удачной комбинации нескольких этапов создания стоимости, а иногда скрыты в одном, ключевом для конкретной компании, элементе. Определить, в каких именно элементах бизнеса скрыта его конкурентоспособность, помогает бизнес моделирование.

Прежде, чем начинать значительные изменения бизнес-модели компании необходимо детально проанализировать старую бизнес-модель и определить, что именно в ней нужно поменять. Обычно компании не вполне понимают ключевые механизмы функционирования собственного бизнеса.

Приведу анекдотический пример о том, как одна из компаний, занимающейся курьерской доставкой товаров, решила оптимизировать свою логистическую систему. Руководство решило оценить возможность передачи функции доставки товаров до потребителя внешним поставщикам услуг (передать на аутсорсинг). Они не представляли, насколько рискованным было это предложение.

Хорошо, что догадались провести детальный анализ и пригласили консультантов. Провели тщательное исследование и выяснили, что ключевой для бизнеса элемент, обеспечивающий конкурентоспособность, как раз и заключался в особенных процессах доставки и хороших взаимоотношениях между потребителями и собственными курьерами.

Трудно даже представить, что было бы с бизнесом, если бы данная ключевая функция была бы передана внешней компании. Чуть не убили хороший бизнес.

Но так случается далеко не всегда.

В результате неумелых действий по изменению бизнес-модели могут быть очень неприятные последствия. Чтобы избежать этого, необходимо детально проанализировать особенности вашего бизнеса в подходящей среде бизнес моделирования.

Об одном из подтверждений особой опасности оптимизации хорошо работающей бизнес-модели и пойдёт речь в этой статье.

В сеть выложена информация от инсайдеров, что особенно ценно для анализа ситуации. Думаю, читатели догадаются о какой именно компании идет речь, ведь таких бизнес-моделей на рынке немного, даже в условиях пандемии.

Однажды эта компания начала закрывать свои магазины. Никто не предполагал, что закрытие магазинов связано именно с проблемами бизнес-модели, а не просто с посещаемостью отдельных торговых точек. Теперь стало понятно, что привело к такой ситуации.

Источник информации, представленной ниже.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Каждая компания уникальна, поэтому нельзя закрепить четкий порядок реинжиниринга, который будет актуален для всех. Но можно выделить 5 основных этапов, на которые могут ориентироваться предприятия, планируя реинжиниринг бизнес-процессов.

Определяем потребности компании и основания для проведения реинжиниринга. Здесь нужно провести анализ и понять, что в бизнес-процессе идет не так.

Формируем группу. Можно найти специалистов со стороны или задействовать своих компетентных сотрудников.

Намечаем основные бизнес-процессы

Здесь важно точно выявить проблемы, понять потребности клиентов, сформулировать задачи и цель компании.

Меняем подход. Нужно пересмотреть тактику создания бизнес-процесса и его реализации, при необходимости не ограничиться улучшением прежнего алгоритма, а полностью изменить ее.

Подключаем сотрудников

Реинжиниринг требует тестирования, а работники, которые будут непосредственно реализовывать обновленную схему, дадут обратную связь.

Реинжиниринг – управленческий метод, который позволяет исправлять проблемы по мере их возникновения. Одновременно можно реинжинирить до 20% от общего числа бизнес-процессов на предприятии.

Постоянное совершенствование, напротив, позволяет прорабатывать множество процессов последовательно или одновременно, что существенно улучшает бизнес-процессы в компании.

Постоянное совершенствование характеризуется:

непрерывностью изменений;
постепенной работой
командным подходом;
охватом всего предприятия;
принципом бездефектности (работа на опережение).

Подготовка к масштабированию бизнеса

Первой стадией масштабирования бизнеса является анализ. Без точного знания, как функционирует компания, трудно прогнозировать ее рост и выбирать стратегию развития. Удобный инструмент для анализа и выбора стратегии — матрица SWOT.SWOT – аббревиатура из английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Сильные и слабые стороны — это «внутренние» характеристики компании. Чем она выгодно отличается от других или в чем проседает. Возможности и угрозы — характеристики внешней среды. Это рыночные тренды, конкуренция, действия государства.

На этапе заполнения таблицы может стать понятно, что бизнес не имеет ресурсов для роста. Например, в нем не налажен финансовый учет и компания не понимает, сколько она зарабатывает. В этом случае лучше заняться оптимизацией бизнес-процессов, чтобы рост не повлек за собой разорение компании.

Антон владеет небольшой парикмахерской в спальном районе, работает сам, сдает место мастеру. Большинство клиентов — женщины, живущие поблизости. Популярность салона растет, и Антон начал думать о расширении. Он опросил своих клиентов и понял, что в салоне два слабых места: ведение социальных сетей и прием звонков. У конкурентов опубликованы красивые фото, грамотные посты, проводятся розыгрыши. А у парикмахерской Антона профиль ведется «для галочки» — не хватает времени. Еще одна слабая сторона — часто пропускаются звонки и сообщения клиентов с просьбой о записи. Все эти данные он занес в таблицу.

Оптимизация бизнес-процессов

После создания и внедрения бизнес-процесса предстоит его оптимизация. В ходе нее нужно усовершенствовать алгоритм так, чтобы разные процессы в компании увязались друг с другом и выполнялись четко, слаженно, без обрывов и перерасхода любых ресурсов.

Можно выделить 2 большие группы методов оптимизации:

Методы «здравого смысла».
Методы «бережливого производства».

Рассмотрим, что входит в каждую группу.

Методы «здравого смысла»:

удаление дублирующихся операций;
исключение лишнего контроля и операций;
автоматизация операций, которые часто повторяются;
равномерное распределение ресурсов;
корректировка составляющих (технологий, материалов, производственного цикла и т. д.);
упрощение процесса;
комплексная стандартизация;
ускорение (запараллеливание процессов);
сокращение количества операций, затрат, продолжительности цикла.

Методы «бережливого производства» предполагают:

минимизацию ожидания на всех уровнях: от простоя транспорта до времени согласования заказов;
исключение перепроизводства;
минимум лишних действий сотрудников, обусловленных нерациональными условиями работы и плохим планированием;
сокращение потерь времени на перемещение участников процессов;
страховку от дефектов продукта, которые позднее может потребоваться устранять;
поддержание достаточного объема запасов.

Назад в будущее

Некогда американские предприятия представляли собой тот идеал, стремление к которому декларируют на «Северстали». Ещё в ⁠середине прошлого века, ⁠указывает Марковиц, в американских компаниях ⁠было очень много менеджеров. Управленческие функции на себя принимал не только руководитель, но и сотрудники — вплоть до производственного персонала. Большую роль играли профсоюзы, представлявшие треть рабочей силы в частном секторе. На нижней ступени иерархии компаний действовало «промышленное самоуправление», — определение, данное в 1960 году Верховным судом США системе низкоуровневых менеджеров, на которых было возложено планирование и координирование собственных навыков. Это было сделано для того, чтобы работнки как можно дольше могли служить интересам работодателя.

Компании давали возможность персоналу учиться, чтобы подняться по карьерной лестнице. Если сотрудник IBM провел в корпорации 40 лет, то 10% от этого времени он потратил на курсы повышения квалификации. Так что афоризм «из отдела корреспонденции в угловой офис» (офисы на углах этажей, как правило, считаются наиболее престижными, поэтому их занимают высокопоставленные сотрудники) отчасти правдив. К примеру, в 1960-х Эд Ренси пришел в McDonald’s и отвечал за гриль на кухне. В 1990-х он стал главой сети ресторанов быстрого питания.

Менеджеры среднего звена координировали производство независимо от вышестоящих начальников. От этого росли их доходы и статус. В исследовании, опубликованном в журнале Harvard Business Review в 1950-х годах, рассказывалось о работе автоконцерна General Motors. Выяснилось, что почасовая зарплата рабочих росла в три раза быстрее, чем доход топ-менеджмента. Работники на производстве управляли рабочими процессами, что в значительной степени способствовало формированию среднего класса.

К тому моменту, пишет Марковиц в статье, роль McKinsey в управлении американскими компаниями оставалась мала. Первыми консультантами были инженеры, которые советовали владельцам предприятий, как улучшить производство.

Всё изменилось в 1960-х годах…

Новые инструменты и навыки для бизнеса

Именно таким инструментом стала канва бизнес-модели А. Остервальда. Это создание визуального представления взаимосвязей
между самыми существенными составляющими бизнеса (структурными блоками), определяющими его уникальность и конкурентное преимущество. Это целостная картина того, что собой представляет бизнес, с отражением взаимосвязей наиболее критических структурных элементов бизнеса, определяющих его уникальность, конкурентоспособность и успех.

Для многих международных компаний (Google, IBM, Ericsson и др.) канва стала реальной альтернативой длительной разработке
и написанию бизнес-плана, как по времени, так и по отображению взаимосвязей и наглядности представления.

Она лучше подходит для start-up в продумывании концепции нового бизнеса, его актуальности,
преимуществ и презентации в стиле Elevator Pitch потенциальным инвесторам. Канва наглядно показывает взаимосвязи всех критических факторов успеха бизнеса: сегментов клиентов, ценностного предложения, взаимоотношений с клиентами, то, какие ключевые ресурсы задействованы и как они используются (ключевые процессы) для создания и донесения (через какие каналы) до клиента ценностного предложения, какие возможности партнеров для этого используются.

Это идеальный инструмент для проведения стратегических сессий, для получения управленческой командой целостного,
глубокого и единого понимания сути — «что собой представляет бизнес сегодня», для поиска инновационных путей развития, разработки видения, миссии, стратегии. Он также не заменим для проведения оперативных совещаний. Любой возникающий вопрос можно «примерить» на бизнес-модель компании, отображенную в канве, и проанализировать: «Если мы принимает такое-то решение», как это повлияет на нашу бизнес-модель?», «А другое решение?» и т. д.

Финансовое моделирование и постановка цели

Цель должна быть конкретной, измеримой и достижимой. Нельзя просто решить, что компания должна вырасти. На сколько? За какой период? Каким способом это будет достигнуто? Цель должна соотноситься с возможностями компании и внешней средой. При прогнозировании роста удобно использовать финансовую модель. В нее можно внести разные стратегии масштабирования бизнеса, перечислить все планируемые доходы и расходы и определить, какой путь будет выгоднее.

Антон использовал матрицу SWOT, чтобы понять, какую стратегию выбрать. К выпуску франшизы он пока не готов, но рассматривает варианты открытия парикмахерской в соседнем районе или наем барбера, чтобы захватить нишу мужских стрижек. Это варианты горизонтальной стратегии.В качестве вертикальной стратегии Антон планирует продажу профессиональных средств по уходу. Это позволит увеличить объем закупок и получить скидку у поставщика. У Антона много клиенток-женщин, есть идея нанять парикмахера для детей, он расширит продуктовую линейку и добавит уникальное преимущество: одновременно могут стричься и мамы, и дети.Для оптимизации воронки продаж можно нанять администратора, который будет принимать звонки, контролировать запись и вести профили салона. Агрессивный маркетинг — размещение салона на сайте со скидками для дополнительной рекламы.С помощью финансовой модели Антон проанализировал свои варианты, чтобы понять, какой из них принесет больше прибыли и решил, что нужно арендовать соседний салон и нанимать персонал. По его расчетам это даст увеличение чистой прибыли в три раза за год.

#5. Lock-In (бритва и лезвие)

Основная идея Lock-In — заручиться доверием людей и убрать барьеры для покупки базового товара. Его отдают даром или по минимальной стоимости, а вот необходимую сопутствующую продукцию — в разы дороже.

Apple использует такую же модель, но в «перевернутом» виде. Компания предоставляет бесплатный доступ к музыке на Spotify, но дорого продает IPhone, на котором ее можно слушать.

Впрочем, не всегда сопутствующие товары дороже базового продукта. Например, Hewlett-Packard в 1984 году выпустила первый в мире струйный принтер. В отличие от матричных моделей, которые стоили по несколько тысяч, эта обходилась всего в $495. Сумма была вполне подъемной для большинства американцев. А основную часть выручки компании обеспечивала продажа картриджей для принтера.

Консультанты и новая бизнес-модель компании

На первый взгляд, переход к одному логистическому центру для поддержки ценностного предложения компании выглядит прямолинейным, без изысков. Вполне вероятно, такое решение было предложено одной из консалтинговых компаний, входящих в большую четверку, у которой есть значительная компетенция в логистических системах.

Стандартность предложенного решения, фразы о том, что за такими логистическими системами будущее, наводят на такие мысли. Неужели нельзя было придумать что-то более подходящее? Например, гибридную систему, сочетающую достоинства оффлайн и онлайн подхода? Обычно такие консалтинговые компании не вдаются в такие подробности.

Насколько данные предложения защищены от копирования конкурентами?

В этой связи, представляется, что старая бизнес-модель и её жизнеспособность была подвергнута сомнению в большой степени из-за дороговизны площадей и стоимости персонала в Москве. А новая бизнес-модель пока еще не подтвердила свою пригодность для сохранения бизнеса.

В связи с этим вполне возможна миграция старой бизнес-модели в другие регионы и нахождение каких-либо гибридных схем для Москвы, например, организация ещё одного логистического центра.

Свопы как мировая тенденция

Юлия Бонбина отмечает, что обмены сейчас — растущий тренд. Люди активно меняются вещами через мессенджеры и соцсети, также в мире появилось большое количество стартапов в области шеринг-экономики и аренды. Для себя она объясняет такую тенденцию переменами в моделях потребления.

«Мои родители задавались вопросом „Где это взять?“». Моё поколение, которое уже живёт при перепроизводстве, думает: «Товаров много, где найти подешевле». А вот новое поколение рассуждает уже так: «Как я могу что-то получить, чтобы принести пользу обществу и себе», — отметила основательница Swop.it.

Различия в том, как «зеты», миллениалы и «иксы» относятся к жизни в целом и потреблению в частности, давно стали объектом изучения для множества исследований

Причём сейчас особое внимание уделяют первой группе — именно зумеры постепенно становятся основной категорией потребителей для брендов. Например, эксперты McKinsey определили четыре основных ценности для поколения Z: стремление всегда быть собой, инклюзивность, готовность к диалогу при любом конфликте, прагматичность.

Рациональность зетов и их желание сэкономить подчёркивают и исследователи из Университета Упсалы, которые опросили молодых людей из Индии и Швеции. Они называют это качество одной из причин, почему представители поколения Z пользуются шеринговыми сервисами. Немало и о потребности зет в более справедливом мире, которая толкает их к активизму. Не зря ролевой моделью поколения Z часто называют Грету Тунберг.

Однако изменения в моделях потребления связаны не только с поколенческими различиями. Например, аналитики PwC называют основными причинами, которые вызвали сдвиги в сознании людей (вне зависимости от возраста), озабоченность экологическими проблемами и более осознанное, чем раньше, отношение к ресурсам. Кроме того, на изменения повлияла урбанизация: плотность населения в городах и стоимость жизни в них постоянно растут. Чтобы сэкономить, люди, например, совместно арендуют жильё.

Постепенно эта модель распространяется и на другие сферы, прежде всего на одежду. Так, согласно исследованию thredUp и GlobalData, в 2029 году объём рынка секонд-хенда окажется больше, чем объём рынка быстрой моды. Это произойдёт в первую очередь благодаря развитию технологичных площадок для обмена и перепродажи вещей.

Тенденция заметна уже сейчас: как показало исследование Data Insight, по сравнению с 2020-м к середине 2021 года объём рынка продаж между частными лицами в России увеличился на 87% и превысил 1 трлн руб. Это подтверждают и данные McKinsey: оборот крупнейших в Европе С2С-площадок вырос на 12–58% с 2020 года.

Драйвером стала пандемия: во время локдаунов многие перебрали гардероб и избавились от ненужных вещей, а традиционные офлайн-свопы начали проводить в онлайн-формате. По мнению экспертов, этот тренд продолжит развиваться и в будущем.

Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media

Основной игрок в сегменте С2С — классифайды. Однако, по словам основательницы Swop.it Юлии Бонбиной, эти площадки не учитывают интересы всех пользователей. Когда команда только раздумывала о запуске сервиса, она решила проанализировать уже существовавшие на тот момент доски объявлений и выяснить, есть ли у аудитории запрос на свопы. Оказалось, что у части пользователей он действительно существует, но классифайдам такие сделки невыгодны.

Виновата ли McKinsey в произошедщем с Трансаэро?

Скорее всего нет, но здесь надо смотреть договора, вполне возможно что бизнес-консультанты McKinsey в погоне за большим и вкусным финансовым проектом просто напросто согласились на те условия, которые подразумевают под собой гарантии, но гарантии должны иметь финансовый эквивалент, но об этом чуть позже.

В большинстве случаев консультанты только рекомендуют, ответственность за решения, за действия и разумеется за последствия данных действий берет на себя лицо принимающее решение, почему? — вполне возможно он или она обладает намного большей и намного более достоверной информацией нежели консультанты даже из самой известной консалтинговой компании, а пускать людей со стороны на свою внутреннюю кухню не особо разумно.

Но что толку махать кулаками после драки,а в настоящий момент времени: Трансаэро подала в суд на McKinsey, которая разрабатывала антикризисный план, который должны были реализовать или реализовали и который, по мнению руководителей Трансаэро, привел к отрицательным результатам, но тогда простите сумма иска должна быть не 29 миллионов рублей, а 29 миллиардов долларов?! Речь ведь идет об авиакомпании, которая к сожалению ушла с рынка…

И возникает вполне логичный вопрос: А какая ответственность предусматривалась в рамках разработки и реализации данной стратегии McKinsey? — а скорее всего никакой, как это не смешно звучит, только осознание данного факта приходит сейчас и вот 29 миллионов рублей сумма иска, смешно если честно…

Новая бизнес-модель во всей красе: падение продаж на 30%

Хотелось бы увидеть подтверждение этим словам в отчетности за 2012 год, тем более что результат последних изменений, скорее всего, отразится уже в отчетности за 2013 год и позднее. Если же отметить результаты за 2011 год, то помимо достижения прибыльности, бросается в глаза более чем 30% снижение доходов!

И это при росте рынка. Вот это уже явно результат смены бизнес-модели. Фактически компания ушла с части рынка.

Читаем дальше:

К этому утверждению эксперта мы хотели бы добавить, что устойчивое конкурентное преимущество создается за счет того, что не может быть с легкостью скопировано конкурентами.

#3. Freemium

В переводе с английского — бесплатный (free) и премиальный (premium). Суть модели в том, что базовый набор услуг человек получает даром, а расширенный — за деньги. И хотя сама идея появилась в 90-х годах, популярной у аудитории она стала только к 2006, когда был запущен сервис потокового аудио Spotify. Люди могут использовать его бесплатно, но с ограничениями: обязательным прослушиванием рекламы, а также отсутствием фонового режима воспроизведения музыки и подкастов.

Free-версия продукта носит ознакомительный характер. Пока человек ею пользуется, задача компании — убедить его в необходимости расширенного тарифа. Так вы превращаете юзера в покупателя. Главное, чтобы бесплатная версия уже была ценной и полезной для человека.

Эта бизнес-модель популярна среди производителей ПО. У них появляется возможность протестировать свои разработки и понять, будут ли они иметь успех у аудитории.

По такому же принципу работает мессенджер Slack, который был запущен в США в 2014 году. Сервис предоставляет пользователям бесплатный пакет, включающий возможность отправки 10 тыс. сообщений и интеграцию с 10 внешними сервисами. В расширенном варианте ограничения сняты, поэтому клиент получает больше полезных функций: групповые звонки от 15 участников, полную историю переписок (в бесплатной версии сообщения удаляются), экспорт файлов из архивов и т. д.

Проверьте свои предпринимательские навыки

В школе, на работе и в жизни мы часто разделяем признательность за проекты и избегаем использования слова «я». Но, по словам специалистов, в интервью вам следует делать именно это: говорить о своих личных достижениях.

Менеджеры по персоналу рекомендуют привести примеры из того времени, когда вы руководили командой или использовали свои предпринимательские навыки, чтобы что-то построить с нуля. Работа бизнес-консультантом требует определенного творческого мышления. Если вы сможете продемонстрировать этот самый навык, вы устроитесь на работу консультантом.

«В McKinsey не существует единственного способа добиться успеха, — говорит рекрутер. — Лучшие собеседования — это те, на которых наши кандидаты могут показать, кто они, за пределами своего резюме».