Что нужно делегировать?
Текучку
«Передавайте мелкие задачи, с которыми справится любой человек: подготовку документов, расписание вашего рабочего времени, деловых встреч, звонки или согласование сделок» – говорит Екатерина Глекс.
Экспертную работу
Не берите на себя обязанности бухгалтера, маркетолога или разработчика, если у вас нет таких навыков – лучше найдите специалиста. Вы сохраните время и не потратите бюджет на ошибки, пока будете учиться.
Измеримые задачи
«Делегируйте те обязанности, у которых есть измеримые показатели, их можно оценить. Это нужно, чтобы специалист понимал, справляется ли он с делами или нет» – говорит Дмитрий Соколов.
Принципы эффективного делегирования
Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:
- Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
- Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
- Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
- Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
- Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
- Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.
Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.
Ошибки делегирования и как их избежать
Но, даже чётко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно
столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у
руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.
Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае невыполнения её на должном уровне;
Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит, когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых и старается побыстрее выйти из контакта.
Последствия:
- Забывчивость как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
- Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
- Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом, снижается эффективность делегирования.
Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить,
и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть
непонятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина,
которое он забыл отправить, является вашей стратегией по привлечению
оптового клиента на перспективу.
Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы рассчитываете, что работник сам догадается и выполнит работу,
которую вы ждёте. Инструктаж о должностных обязанностях
должен быть проведён, как только вы приняли на себя руководящие
обязательства. И чёткое понимание человеком, что он должен делать и за что
отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.
Неправильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы
могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя
урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и
вовремя сменить кандидатуру.
Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с
коллективом, подчинённые отказываются всерьёз воспринимать задания и не
оценивают их важности. Это подрывает ваш авторитет. Начальник должен уметь
быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником,
что не просит выполнить, а даёт поручения, обязательные для исполнения.
Руководитель боится делегировать и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.
Факторы, тормозящие отказ от операционного управления
Отказ от оперативного управления необходим, но, прежде чем решить, как выйти из операционного управления и отпустить ситуацию, руководителю придется ответить на ряд важных вопросов.
- Как сохранить достаточный уровень контроля над бизнесом и при этом исключить личное участие в рабочих процессах?
- Как сохранить авторитет и рычаги управления, если ежедневные встречи с сотрудниками больше не будут обязательным условием деятельности?
- Как подобрать кандидатуру управляющего, который будет соответствовать требованиям и сможет получить кредит вашего доверия?
Список вопросов можно продолжить, поэтому советуем вам предварительно проработать все возможные задачи, возникающие в процессе ухода от операционного управления.
Ситуация «Обязательства»
Три приятеля организовали фирму, которая успешно развивалась в течение трех лет. Для увеличения объема поставок решено было взять у частного лица кредит в размере 50 000 долларов на один год, что и было сделано.
Разразился кризис. Фирма разорилась. Кредитор предложил владельцам продать или заложить свое имущество (квартиры, машины, дачи), чтобы вернуть ему деньги.
Первый партнер решает уйти из фирмы и начать собственное дело. Второй партнер (формально он – исполнительный директор, но по существу – все трое управляли фирмой совместно) считает, что в таком случае уходящий (т.е. первый партнер) должен выплатить одну третью часть долга.
По мнению третьего партнера нет законного механизма, который обеспечил бы такую возможность.
Роли и интересы
Первый партнер – снять с себя или минимизировать собственные материальные обязательства, сохранить свое доброе имя и нормальные отношения с бывшими партнерами.
Второй партнер – принудить первого партнера к возврату трети общего долга, сохранив с ним нормальные отношения, получить моральную поддержку третьего партнера.
Вопрос
Как может первый партнер снять с себя или минимизировать собственные материальные обязательства, сохранить свое доброе имя и нормальные отношения с бывшими партнерами?
Какие лица признаются взаимозависимыми?
Взаимозависимыми согласно ст. 105.1 НК РФ являются:
- две организации, если одной из них прямо или косвенно принадлежит доля другой в размере более 25 процентов;
- физическое лицо и организация, если лицу прямо или косвенно принадлежит доля в размере более 25 процентов;
- организации с общим учредителем, доля участия которого составляет более 25 процентов в каждой;
- организация и лицо (в том числе физическое лицо совместно с взаимозависимыми членами семьи), если последнее имеет право назначать руководителя
или 50 и более процентов правления или совета директоров этой организации; - организации между собой, если их руководитель или 50 и более процентов членов правления или совета директоров назначены или избраны по решению
одного лица (физического лица совместно с взаимозависимыми членами семьи); - организации между собой, если 50 и более процентов их членов правления или совета директоров составляют одни и те же физические лица (в том числе
совместно с зависимыми членами семьи); - организация и ее руководитель (директор, генеральный директор, президент и т.п.);
- организации между собой, если у них один руководитель (директор, генеральный директор, президент и т.п.);
- цепочка лиц, в которой доля прямого участия каждого предыдущего лица в каждой последующей организации составляет более 50 процентов;
- физические лица, если одно подчиняется другому по должности;
- члены семьи: супруги, дети и родители (усыновленные и усыновители), полнородные и неполнородные братья и сестры, а также опекун (попечитель)
и подопечный.
Указанные лица признаются взаимозависимыми, если отношения между ними могут оказывать влияние на условия или результаты заключенных ими сделок. При этом
учитывается степень влияния (абз. 2 п. 1 ст. 105.1 НК РФ).
Стоит отметить, что лица могут быть признаны взаимозависимыми судом или сами вправе объявить себя таковыми по иным основаниям
(п.п. 6,
7 ст. 105.1 НК РФ).
Порядок определения доли участия
Порядок определения долей участия установлен
ст. 105.2 НК РФ.
Доля прямого участия – это доля голосующих акций или доля в уставном капитале
(п. 2 ст. 105.2 НК РФ).
Порядок определения доли косвенного участия следующий:
- определяется последовательность прямого участия одной организации в каждой последующей;
- определяются доли такого участия;
- суммируются произведения долей прямого участия одной организации в другой через участие каждой предыдущей организации в каждой последующей.
Минфин России в письме от 21.06.2013 № 03-01-18/23476 разъяснил, как при наличии определенных
обстоятельств учитывать долю участия (разослано письмом ФНС России
от 02.07.2013 № ОА-4-13/11912
по нижестоящим налоговым органам). Обстоятельства эти следующие:
1. Наличие собственных долей (акций), принадлежащих организации.
Поскольку акции, принадлежащие АО, не предоставляют право голоса и не учитываются при подсчете голосов
(п. 3 ст. 72 Федерального закона от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»),
а доли, принадлежащие ООО, не учитываются при определении результатов голосования и распределении прибыли
(п. 1 ст. 24 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ), то они не учитываются при
определении взаимозависимости.
Таким образом, если, например, ОАО владеет 65 процентами уставного капитала ЗАО, а оставшиеся 35 процентов принадлежат самому ЗАО, то
считается, что ОАО владеет 100 процентами уставного капитала ЗАО (рис. 1).
Рис. 1
2. «Перекрестное» участие организаций в капитале друг друга.
В ситуации, когда организация А прямо или косвенно участвует в организации Б, а Б участвует в организации А, доля участия высчитывается
так же, как при косвенном участии (рис. 2).
Рис. 2
3. «Кольцевое» владение капиталом.
В случае, когда организация А через последовательное участие в других организациях косвенно владеет собственным капиталом, доля участия
высчитывается так же, как при косвенном участии (рис. 3).
Рис. 3
Когда пора отходить от операционного управления
Выйти из оперативного управления владелец бизнеса может тогда, когда компания научилась принимать решения по текущим задачам без его непосредственного участия. А сам собственник понимает, что, даже совмещая свои обязанности с функциями директора, он может управлять компанией с помощью определенных показателей, а не лично «тушить пожары». На этом этапе можно передать весь функционал директору и заняться решением стратегических вопросов по выводу компании на новый уровень.
Но думать о том, как это произойдет в будущем, надо уже на старте бизнеса, т. к. это один из важных моментов, с которым связано решение многих вопросов, например, юридических, которые возникнут на стадии масштабирования, или если у компании несколько учредителей. И готовиться к выходу тоже надо заранее.
Мы хотим внедрить Lean в бизнес. С чего начать?
Методики бережливого производства можно успешно использовать в любом бизнесе, а не только на производстве. Мой опыт говорит, что технологии в разных системах менеджмента похожи. Различия не столько в самих методиках, сколько в философии.
Например, картирование технологического процесса — это методика из Lean. Но она очень похожа на управление бизнес-процессами — технологию из другой школы менеджмента.
Назовём несколько техник бережливого производства, которые несложно внедрить в компании:
- Канбан-доски — простой и распространённый инструмент, который можно использовать в любом бизнесе.
- Если ваши сотрудники работают в офисе или если у вашей компании есть склад, стоит присмотреться к системе 5S. С ней вы организуете рабочие места для сотрудников, что повысит эффективность работы.
- Маркетологам можно начать с QFD-анализа. Он поможет трансформировать продукт, добавив ему новые свойства и избавив его от лишних.
Разберём несколько примеров, как можно применять канбан-доски в бизнесе, который не связан с производством.
Классическая канбан-доска. Как мы говорили, канбан-доска — это инструмент для визуализации и упорядочивания задач. Кроме того, такие доски сильно упрощают и ускоряют планёрки.
Схем канбан-досок множество. В нашей компании мы используем шаблоны, которые тестировали в разных проектах. Вот некоторые из них:
- доска управления продажами;
- доска для управления наймом;
- доска для регулярных задач;
- доска стратегического планирования;
- универсальная доска для управления проектом;
- доска управления запуском продаж.
Ниже приведён пример канбан-доски для управления разработкой программного обеспечения. Задачи на ней выстроены по принципам Scrum. Это значит, что команда работает итерациями. Каждая итерация — это небольшой временной интервал, за который команда дорабатывает часть продукта.
С каждой новой итерацией команда пополняет списки задач и еженедельно расставляет на доске приоритеты
Так команда уделяет внимание каждой задаче, самостоятельно управляет разработкой и видит чёткую картину результатов.. Канбан-доска для digital-проектаСкриншот: Trello / Skillbox Media
Канбан-доска для digital-проектаСкриншот: Trello / Skillbox Media
Канбан-доска для найма сотрудников. Здесь применяется принцип картирования процесса создания ценности. Ведь ценный конечный продукт HR-службы — нанятый сотрудник, которого обучили и познакомили с необходимыми процессами в компании.
Здесь же используется принцип вытягивающего производства. Если нам нужно 10 новых сотрудников, значит, стажировку должно пройти 15 человек, собеседования нужно провести с 30, а входящих заявок должно быть 60. Эта технология похожа на другие технологии вне Lean Production: декомпозицию и воронку найма.
Канбан-доска для найма сотрудникаСкриншот: Trello / Skillbox Media
Картирование бизнес-процесса в системе BPMСкриншот: программа Stormbpmn
Что такое делегирование — пример из жизни
Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.
Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.
Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.
Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.
Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.
Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.
В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.
Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.
Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.
Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.
ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:
- Как управлять подчинёнными, если они не слушаются;
- Как вести себя с подчинёнными — психология;
- Компетенции руководителя для эффективного управления
- Сотрудник хамит руководителю – что делать?
- Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;
Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.
Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.
Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»
Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.
Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.
Какие ошибки я совершил в начале карьеры:
Делал всё сам;
Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;
Считал их глупее себя;
Я просто не знал, что такое делегирование;
Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.
Стратегические решения
Стратегия — это некоторое предвосхищение планируемого результата. Она всегда про будущее компании
Руководителю важно понимать, куда двигается его дело, где оно окажется в определенный момент и, в каком состоянии. Нет прямой дороги к успеху, самый правильный путь с большим количеством пересадок
Поэтому время от времени владельцу, акционеру или руководителю нужно пересматривать поставленные задачи и решать, какие из них являются определяющими для бизнеса, а какие нет. Стратегические задачи относительно развития бизнеса точно нельзя поручить сотрудникам, поскольку менеджмент компании, как правило, сосредоточен только на операционных и тактических задачах.
Сотрудники всегда мыслят либо в прошедшем времени, либо думают о текущем положении дел. Они не могут принимать решения про будущее, соответственно, это задача для визионеров. Такая роль может принадлежать только собственнику компании, который смотрит вперед и видит разные горизонты планирования. Чем дальше этот горизонт, тем больше масштаб руководителя. Конечно, в связи с меняющейся геополитической и социально-экономической ситуацией, горизонты планирования множества компаний значительно сократились. Теперь мало кто может строить планы на годы вперед, компании планируют ближайшие месяцы, другие обходятся только неделями.
Даже опытные CEO, как правило, выполняют исполнительскую функцию в крупных корпорациях и реализуют решения, которые приходят «сверху» от совета директоров или от руководителя компании. Они могут принимать решения, но не оценивать их долгосрочное значение, а также им сложно определять, какие методики развития бизнеса нужны на данном этапе роста. Поэтому высшему руководству компании нужно придерживаться намеченной стратегической линии для своих сотрудников и корректировать ее при необходимости, ведь все риски и ответственность лежат только на нем.
Чек-лист
- Определить главную мотивационную причину перехода собственника и передачи бизнеса. Передача кругу близких лиц, продажа или переход собственника в новый руководящий статус (стратегическое управление в составе совета директоров или развитие нового направления бизнеса).
- Определить дальнейшую схему развития компании и разграничить направления менеджмента между собственником и новым руководителем. Управление развитием, инвестициями, деятельностью. Выбрать можно только одну схему, иначе можно вернуться опять к полному контролю за бизнесом — тогда не будет понятен смысл перехода.
- Просчитать все возможные риски. Перечислять здесь варианты не буду, поскольку для каждой компании набор может быть различным и только собственник может в полной мере понимать глубину принимаемого решения. Как минимум можно порекомендовать прописать карту стейкхолдеров и клиентов и возможные реакции на изменения в компании.
- Построить прогноз, что компания получит от изменений в бизнесе. Стоит ли игра свеч? Возможные бонусы для бизнеса от перехода собственника: перераспределение нагрузки, запуск новых направлений и услуг, увеличение выручки и дохода, общее развитие компании и выход на новые рынки.
Принципы бережливого производства: как внедряют Lean production
Lean можно применять в любой сфере производства. Каждая технология — это прежде всего принципы, которые нужно адаптировать под бизнес-процессы компании.
Внедряя бережливое производство, важно интегрировать новые технологии в систему, не ломая её, — ведь бизнес уже зарабатывает на этой системе деньги. Гибкий подход поможет усилить сильные стороны компании и нивелировать слабые
Это даст быстрый и кратный рост экономических результатов.
Перед тем, как внедрять инструменты Lean production на производстве, обычно проводят диагностику текущей системы. Цель — найти так называемые «узкие горлышки»: операции или этапы, на которых процесс обрывается или замедляется. Расширение узкого горлышка даёт резкий рост результатов.
Стоит использовать такой алгоритм:
- Выявить сильные стороны бизнеса и его узкие места.
- Составить список результатов, которых нужно достичь.
- Подобрать инструменты, в том числе инструменты Lean production, для достижения этих результатов.
Внедрение и настройка систем менеджмента затрагивает всех сотрудников. Идеально, когда сотрудники позитивно воспринимают изменения. Но так бывает не всегда: кто-то сопротивляется изменениям и уходит, кто-то не справляется, кто-то не принимает новые правила игры. Это тоже нормально. Системные изменения — глубокий процесс, поэтому нужно быть готовым ко всему.
Фото: Toyota
В истории мировых компаний есть кейсы, когда после внедрения lean-технологий компания резко повышала финансовую эффективность. Это происходило за счёт незначительных на первый взгляд деталей.
Путь, который я прошел в Mello
Скажу сразу, было больно и сложно:
-
Процесс занимал много времени, а я все еще продолжал параллельно работать с внутренними задачами агентства. Первые результаты я получил через два года.
-
Сложно психологически выйти из полного погружения и участия, доверить работу специалистам, которых ты растишь, и бороться с пониманием, что я бы сделал лучше или они могут ошибаться.
-
При переменах в процессах агентства и создании новых ценностей и требований для сотрудников часть команды ушла, так как была не готова к изменениям.
| Год | Цель | Действие | Результат |
|---|---|---|---|
| 2017 | Отладить текущие бизнес-процессы | Начал делать BI систему для учета финансов и работ | Стало ясно, что проще выстроить новые процессы, чем поддерживать текущие |
| 2018 | Выстроить внутренние процессы агентства |
|
|
| 2019 | Частичный выход из операционного управления |
|
|
| 2020 | Окончательный выход из операционного управления | Финальная передача задач топ-менеджменту, общий контроль ситуации | Компания работает самостоятельно |
Основной инсайт, который я заметил: чем сложнее процессы, тем труднее их делегировать. Когда я стал разбирать процессы агентства, руководствовался следующим правилом:
Какие задачи могут решить организации с помощью делегирования (аутсорсинга) в зависимости от их масштаба?
Для решения временных, зачастую краткосрочных и небольших задач делегирование интересно и малому бизнесу. Например, найти определенный товар, заказать его и проконтролировать курьерскую доставку до ответственного лица или скажем, найти ответственного человека, который сможет принять участие в рекламной промоакции компании.
Средний и крупный бизнес — экономия времени и бюджета компании.
Компания перестает динамически развиваться, когда управленческому составу приходится большую часть времени уделять текущим задачам и нет времени сосредоточиться на стратегически важных вопросах. Благодаря делегированию полномочий руководителями, у бизнеса появляется возможность освободить время, и минимизировать расходы.
Заключение
Делегирование является одним из самых важных инструментов управления. Если вы не обладаете этим навыком, то предлагаю ознакомиться с курсами по делегированию. Руководителям, особенно начинающим, будут полезны эти обучающие программы.
Чтобы грамотно распределить полномочия, нужно учесть каждый этап делегирования, правильно подобрать специалиста, четко объяснить ему план и цели проблемы, соблюсти все основные принципы и правила.
Также не следует забывать о поощрении персонала. Желательно материально благодарить работников, чтобы у них повышался стимул и мотивация. Ответить на вопрос о том, сколько стоит благодарность и каков размер поощрения должен быть, четко нельзя, так как это зависит от компании и уровня полномочий. Все решается индивидуально.
На этом мы закончим. Прошу не забывать читать другие публикации на блоге iklife.ru и приглашаю подписаться на рассылку.
Всего доброго и удачи!
