Система стратегического менеджмента: что это такое и зачем нужно компаниям

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегией называется план действий, позволяющий достичь поставленных целей, набор правил, по которым принимаются решения, необходимые для определения главных направлений деятельности. Это план, реализация которого переводит предприятие из существующего положения в запланированное. Разработка стратегического плана – это поиск способов для достижения целей предприятия.

Перед разработкой анализируется:

  • ситуация на рынке (показатели макроэкономики)
  • ситуация в конкретной отрасли
  • характеристики выпускаемой продукции (предоставляемой услуги)
  • особенности используемых технологий
  • место предприятия на рынке отрасли

Стратег задает себе 2 вопроса и концентрируется на получении ответов:

Разработка стратегии

  • что делать нужно, что нельзя
  • что для предприятия главное, что – второстепенное

Стратегия определяет принципы, позволяющие менеджерам принимать решения, которые необходимы для упорядоченного и скоординированного достижения поставленной цели.

По сути это:

  • правила, которые будут использоваться при выборе выпускаемого продукта, точек сбыта, мероприятий, позволяющих обойти конкурентов
  • правила, определяющие отношения внутри компании (организационные)
  • ежедневные оперативные приемы (управленческие) ведения бизнеса
  • критерии оценки предпринимательской деятельности

Одновременно разрабатываются тактические планы на нескольких уровнях:

  • корпоративном (если у предприятия несколько сфер деятельности)
  • для руководителей первого уровня (мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности)
  • функциональном (для производства, управления, финансов, маркетинга)
  • линейном (для каждого филиала, представительства, подразделения)

6 Развивайте образ отраслевого эксперта в медиа

Что пишут о вас или вашем бизнесе местные медиа?
Узнаваемый ли вы как эксперт в своей области, который дает важные выводы и отраслевые
комментарии. Позаботьтесь о своем профессиональном образе в медиах, а
так же в интернете. Вы должны сами проявить инициативу, свяжись с
традиционной редакцией в вашем регионе и с информационными интернет
сайтами. Создайте осознанный свой личный образ эксперта, постройте
историю, которая будет для вас серьезным аргументом на поле борьбы за
клиента. Сотрудничайте с блогерами. Если в регионе есть продвинутый
блогер, который ведет свой блог на тему повязанной с твоим ремеслом,
предложите ему сотрудничество

Но только внимание: сперва задумайтесь о
том, действительно ли эти действия усиливают ваш образ или просто вы
решились на этот шаг, потому что все так делают. Не следуй слепо за
трендами, эффективно используй доступные маркетинговые инструменты,
особенно новости

Главное помните о цели своей деятельности, о вопросах
оговоренных в первом пункте. Не сосредотачивайтесь только на поиске
новых клиентов. Поощряйте своих покупателей не низкими ценами, а
комфортным эмоциональным состоянием, потому что клиенты любят
чувствовать себя в безопасности и быть под опекой. Готовьте свои
рекламные бюллетени не только вызывающие желание совершать покупки, а
также несущие в себе ценную информацию для клиента. Наблюдайте, как
работают крупные сети, подпишитесь на их рассылки. Если решились
создать своей марке страницу на Facebook то обновляйте регулярно
новостную ленту. Но не стоит спамить одну рекламу, добавляйте ценную
информацию для читателей. Присматривайтесь и даже спрашивайте, что
интересует клиентов, отвечай на все сообщения комментарии и электронную
почту. Это инструменты, поддерживающие твою деятельность, но могут
нанести вред при отсутствии должного внимания.

Шаг 3. Определить целевую аудиторию

Поймите, на кого направлена стратегия компании. Правильный портрет аудитории поможет не только увеличить количество пользователей в сообществе, но и сократить затраты на рекламу (привет, релевантный таргет). Говоря языком сммщика, при целенаправленном продвижении конверсия больше, чем при хаотичной рекламе во всех каналах.

Разделите целевую аудитории на мелкие сегменты, чтобы повысить уровень коммуникации. И обязательно опишите сегменты: что любят, чем занимаются, какие книги читают — чем больше деталей, тем проще. Почти никто не заходит в сообщество целенаправленно, поэтому каждую запись нужно рекламировать. Готовьте рекламируемую запись к продвижению на узкие аудитории.

У одной компании целевая аудитория различных продуктов может не пересекаться от слова «совсем». Например, «Сбербанк» делает продукты для молодежи, пенсионеров, семьи, премиум-класса и даже для детей. Поэтому под каждый профиль будет настроена разная реклама. Вряд ли студенту интересны вклады для пенсионеров.

Почему у вас нет бизнес-стратегии?

На одном из телеклассов я задала участникам вопрос: «Зачем вы создаете бизнес?». Оказалось, что меньше половины людей видят себя в том бизнесе, которым занимаются, 5 лет спустя.

Если вы знаете, что 10-15 лет можете заниматься тем же самым, чем занимаетесь сейчас, то вам можно обойтись без бизнес-стратегии. Вы просто «самозаняты» и кайфуете.

Однако, если вы понимаете, что не хотите всю жизнь тяжело работать в бизнесе — тогда нужно думать о стратегии развития бизнеса и создания основы, на которой будет построена саморазвивающаяся система.

Большинство из тех, кто читает эти строчки, находится на уровне старта, поэтому у вас нет бизнес-стратегии, как и у участников воркшопа.

Когда вы готовы принять, что бизнес просуществует 20-25 лет, дальше начинаются этапы построения стратегии. Если вы не представляете, что бизнес столько просуществует, тогда непонятно, зачем вы им занимаетесь.

Конечно, я понимаю, что вам тяжело сейчас даже думать про стратегию на 15-20 лет. Постсоветские страны за последние 200 лет пережили много войн, кризисов, изменений, потрясений и в нашей среде сложно задумываться о стратегии.

Мы больше концентрируемся на ежедневных вопросах. Однако наличие стратегии развития бизнеса приносит собственнику много пользы.

Бизнес-стратегия – это долгосрочная модель действий для достижения цели, которые стоят перед компанией.

Когда у вашего бизнеса есть стратегия, вы как собственник получаете:

  • ясность, какой следующий шаг сделать
  • больше денег
  • больше свободных ресурсов
  • экономию сил на управление бизнесом
  • бизнес быстрее масштабируется

Оптимизация бизнес-процессов: для чего она нужна и как её проводить

Оптимизация бизнес-процессов — любое их изменение, которое даёт положительный результат. Например, упрощение или ускорение работ, повышение производительности сотрудников, снижение затрат. Если в алгоритме было 11 действий, а стало 8, сотрудник тратит на них меньше времени. Значит, процесс оптимизирован.

Моделирование и описание бизнес-процессов — это тоже оптимизация. Если раньше не было понятных алгоритмов и инструкций, а теперь они есть, — процесс улучшен.

Иногда к оптимизации бизнес-процессов относят сокращение сотрудников. Это не совсем верно

Устранение исполнителей из процессов может быть мерой оптимизации, но важно обращать внимание на последствия. Например, если удалось сократить объём задач и при этом нагрузка на исполнителей уменьшилась, сокращение персонала допустимо. В противном случае сокращение увеличит нагрузку на сотрудников — и качество процессов пострадает.

В противном случае сокращение увеличит нагрузку на сотрудников — и качество процессов пострадает.

Как понять, что процессы пора оптимизировать? В идеале оптимизацию бизнес-процессов проводят по результатам их анализа. Проанализировали процессы → получили рекомендации → начали оптимизировать.

Но в большинстве случаев все проблемы лежат на поверхности — о них известно и без анализа. Если сотрудники спотыкаются на каждой операции, а в процессах бардак — нужна оптимизация.

Вот шесть причин провести оптимизацию бизнес-процессов:

  • Штат растёт, а результаты падают.
  • Время на выполнение привычных операций заметно выросло.
  • Рутинные операции отнимают у сотрудников треть рабочего времени или больше.
  • Нет контроля — непонятно, как отслеживать выполнение и результат процесса.
  • Растёт количество отрицательных отзывов от клиентов.
  • Нет показателей эффективности — непонятно, как оценивать работу менеджеров.

Как оптимизировать бизнес-процессы? Оптимизация — один из этапов работы с бизнес-процессами. Когда схемы ещё не составлены, а анализ не проведён, то и оптимизировать нечего. Поэтому я бы рекомендовал начинать с  — описания процессов «как есть» и анализа узких мест. Когда видны все проблемы — можно переходить к оптимизации.

Лучше действовать в такой последовательности:

На основе анализа нарисовать карту идеального процесса — как всё должно работать

При этом важно моделировать процессы с оглядкой на свои ресурсы. Превратить бизнес в ракету не выйдет, если бюджет позволяет внедрить только Trello и телефонию.
Составить перечень изменений — какие поправки нужно внести в процессы, чтобы получить желаемый результат.
Составить график изменений

Чтобы ничего не сломалось, лучше не внедрять всё и сразу. Правильнее оптимизировать короткими итерациями и сразу анализировать, что меняется и как на это реагируют сотрудники.
Приступить к оптимизации. Эффективность оптимизации лучше оценивать по количественным показателям: выручке, срокам, количеству сделок.

Пример анализа и оптимизации бизнес-процессов

Исходные данные Предприятие по производству мебели из натурального дерева.

После проведенного анализа бизнес-процессов, стало очевидно, что в компании есть проблемы:

  • слишком большие сроки поставки, о чем свидетельствуют жалобы клиентов;
  • производственный отдел регулярно простаивает из-за задержек поставок лакокрасочных материалов (ЛКМ).

На основании выявленных проблем были поставлены цели:

  • организовать поставку ЛКМ в срок;
  • ускорить изготовление и поставку готового продукта клиентам до прописанных в договоре 10 дней.

В рамках оптимизации решено предпринять следующие меры:

Отличие стратегии развития продаж от тактики

Сейчас военная терминология часто используется в обычной жизни, включая бизнес. Если военачальники не смешивают стратегию и тактику ведения боя, то бизнесмены в основном считают эти термины тождественными и связывают в одно целое. Это ошибка.

Несмотря на то что стратегия развития продаж строится на идеях, а тактика – на реальных действиях, эти концепции не существуют друг без друга. Какой бы идеальной ни была теория, без надлежащего практического применения долгосрочное планирование бессмысленно. И наоборот, без правильной бизнес-стратегии даже самый талантливый менеджер не добьется ожидаемого результата.

О долгосрочных целях организации должны быть осведомлены как минимум руководители подразделений во избежание больших проблем из-за непонимания тенденции развития.

Допустим, руководство поручает подчиненным любым способом нарастить объемы сбыта. Для решения задачи исполнители имеют возможность обучить свой персонал, потратив деньги на курсы, либо нацелить менеджеров на активизацию продаж самого актуального в данный момент товара. Не факт, что это очень прибыльный продукт и не потребуется внеплановых затрат на его выпуск или все будет гладко в управленческих процессах.

Стремление выполнить намеченную цель, не имея представления о стратегических расчетах, может закончиться печально – менее способные, неэффективные работники, скорей всего, будут уволены. Новые люди, пришедшие им на смену, возможно, станут продавать лучше, но, чтобы объяснить им тонкости торговли и научить результативно продавать, потребуется время. А у компании с этим проблема, так как исходная задача заключалась в срочном повышении прибыли, необходимой для оплаты купленного оборудования. К тому же курс на увеличение продаж может быть вызван тем, что руководство хочет резко выйти в положительный баланс.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте – аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос

Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким

Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегическое развитие бизнеса как конкурентное преимущество

Когда наступает кризис, руководители и владельцы предприятий часто отдают предпочтение стабильному или антикризисному стратегическому развитию. По их мнению они являются единственными вариантами, чтобы безболезненно выйти из сложной обстановки, в которую вляпалась компания. Одновременно сама бизнес-стратегия разглядывается с точки зрения изъятия из нее всего нового и сомнительного для перспективного развития, а не внедрения в нее реально новых ресурсов, которые будут способствовать потенциальному росту и развитию.

Далее конкурентную борьбу продолжат предприятия, которые смогли определить для себя положительный формат и вектор развития. Само стратегическое планирование в дальнейшем может быть представлено, как конкурентное преимущество, и только лишь его качества будут влиять на каком месте рынка окажется предприятие среди множества конкурентов.

Качество конкурентного превосходства измеряется количеством курсов развития, оценкой их эффективности, учитывая максимальное количество факторов.

5 Не применяйте в бизнес стратегиях ценовые скидки

Джефф Безос руководитель книжного магазина Amazon сказал: «Не
беспокоит
меня тот, кто предлагает цены на 5% ниже моих цен, меня беспокоит тот,
кто может предложить лучший сервис и условия для клиента, чем я».
Управляйте бизнесом на более высоком уровне сервиса и качества в
сравнении с вашими конкурентами. Не рискуйте низкими ценами, это
абсолютно неоправданно. Стратегия соперничества реализована на ценовой
конкуренции может сработать только на короткое время ведь всегда может
появиться кто-то дешевле. Кроме того существует группа клиентов которые
убеждены в том, что дешево – скверного качества или криминального
происхождения. Стратегия демпинговой цены скорее принесет убытки
бизнесу, чем прибыль. Помните, сегодня люди покупают не продукты, а
марки. Решение о покупках это не просто транзакция, а целый процесс,
начинающийся на эмоциональном уровне. Товар можно увидеть, потрогать,
он имеет физический характер, а бренд рождается в мышлении благодаря
соединению воображения и убеждения, возникшие в сознании. Характер
бренда – эмоциональный. Подумайте об отличительных чертах своей
торговой марки, какую пользу доставляет клиентам ваше предложение.
Какой даешь повод, чтобы тебе верить? Не допустите, чтобы это была
только низкая цена.

ИТ-стратегия в медицинском бизнесе

Для ежедневной работы в любом медицинском учреждении большое значение имеют информационные технологии (ИТ), требующие основательного составления плана по развитию ИТ клиники. План последующих действий состоит из определения целей, практических шагов их достижения, что определяет дальнейшую ИТ-стратегию компании.

Основой в планировании дальнейшего развития ИТ является бизнес-стратегия. Но бывают случаи, когда стратегическое развитие информационных технологий является самостоятельным процессом. Это случается в тех случаях, когда в клинике технологические функции развиты слишком слабо, а у руководства нет четкой формулировки видения деловой активности, то в этом случае нужно немедленно решать технологические проблемы.

Если отсутствует правильно сформулированный и утвержденный план технологического развития, то это может стать причиной необоснованных расходов при покупке ИТ-оборудования или программного обеспечения, которые при использовании не будут давать должного эффекта, либо их вообще нельзя будет применить в клинике.

Залогом успешного, в духе нынешнего времени продвижения бизнеса в сфере медицины является строгое контролирование выполнения ИТ-стратегии в клинике.

Ключевые понятия процессного подхода

Бизнес-процесс включает целый ряд характеристик, среди которых есть основные и дополнительные.

Каждый инструмент имеет:

  • Название и цель – четкие и понятные всем участникам бизнес-процесса, чаще объединены. Например, заключение договора на оказание услуг с заказчиком – это и название бизнес-процесса, и его цель.
  • Владельцы инструмента или исполнители – лица, которые отвечают за результат, руководят и контролируют деятельность задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Например, заместитель директора по продажам.
  • Ресурсы – инструменты, которые требуются на любом из этапов создания продукта и остаются неизменными. Например, фрезерный станок на металлообрабатывающем предприятии.
  • Вход – ресурсы, чаще сырье, которое требуется для создания продукта и в конечном итоге преобразуется во что-то новое. Например, резина, из которой производят автомобильные шины.
  • Выход – готовый продукт. Должен соответствовать первоначальным требованиям. Может служить входом в другой бизнес-процесс. Например, готовый хлеб на хлебопекарском комбинате.

Структура бизнес-процесса может включать и другие характеристики. Они не обязательны, поэтому являются дополнительными:

Бизнес-стратегия и ее аудит

Организацию считают довольно таки сложным процессом. Для ее жизнеспособности и процветания нужны сочетания большого количества усилий, отлаженный рабочий процесс всех ее составляющих. Добиваются этого за счет правильного управления и менеджмента. Но все вещи имеют такую природу, что невзирая на качество управления, все в этом мире по обыкновению живет собственной жизнью, медленно, но уверенно, игнорируя намеченный план. В таком случае от текущего контроля будет мало эффекта, и время от времени проводится аудит, что является глубоким анализом каждого процесса в бизнесе.

С помощью аудита можно определить наличие в компании четкой и понятной для всех стратегии, подходит ли она для условий окружающей среды, знакомы ли с ней сотрудники, работают ли они, придерживаясь ее требований…

Аудиторская проверка бизнес-стратегии происходит в три этапа:

  1. Оценивается окружающая среда.
  2. Дается оценка самому предприятию.
  3. Интегрируются первые два этапа, то есть стыковываются возможности предприятия с условиями окружающей среды.

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

Фух… Разобрались мы с Вами с этой непростой темой – бизнес стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.

И по окончанию, предлагаю освежим память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержка из статьи:

  1. Компания, у которой нет бизнес-стратегии, похожа на человека, который живёт одним днём.
  2. Бизнес-стратегии могут отличаться друг от друга, но цель у них одна – помогать бизнесу принимать правильные решения в условиях неопределённости.
  3. Внедрять принципы, закреплённые в бизнес-стратегии компании, нужно на всех уровнях, начиная с руководства и заканчивая уборщицей.
  4. Есть разные виды бизнес стратегий, но они редко встречаются в чистом виде, чаще всего бизнес использует гибридные наработки.
  5. Любая бизнес-стратегия базируется на нескольких элементах. Хорошая бизнес-стратегия включает в себя не меньше девяти базовых составляющих.
  6. Разработать собственную бизнес-стратегию под силу каждому предпринимателю. Так что успехов Вам в этом непростом деле.

По теме: Стратегия продаж: ТОП-5 стратегий + примерыГолубой океан: 5 шагов для создания

Компонент №1. Делегирование полномочий

Делегируя полномочия, вы определяете, кто станет участником разработки стратегии, какой уровень доступа к информации компании будут иметь эти сотрудники, и как будет организован процесс принятия решений.

Вы должны быть в курсе, кто находится в команде: определите плюсы и минусы этих сотрудников, изучив информацию о том, как они проявили себя в разработке комплексных стратегий. Пообщайтесь с теми, кому в разное время приходилось с ними сотрудничать. Присмотритесь к потенциальным членам команды: это поможет избежать недоразумений и создать для них правильную мотивацию.

Какова доля конфиденциальных сведений в вашем проекте по разработке стратегии? Какая информация может (или должна) быть передана другим участникам? Очертите границы доступа для каждого, дабы подвести под общий знаменатель ожидания всех членов команды.

Убедитесь, что принципы работы команды не противоречат организационной культуре и системе ценностей предприятия в целом. Для независимой, динамично развивающейся компании (яркий пример – компания Google) нет необходимости ограничивать персонал строгими правилами, которые сдерживают инициативу и препятствуют разработке инноваций.

1 Развивать стандартны управленческих качеств в бизнесе

Интуиция, эмоции и советы знакомых лучше проверяются в личной
жизни, нежели в бизнесе. Поэтому первое, что необходимо начинающему
предпринимателю – это повысить свои стандартны организационных качеств
в три шага:

  1. Стратегическое мышление и холодные расчеты должны быть
    заложены в качества предпринимателя еще до открытия фирмы. Базовые
    знания о маркетинговых стратегиях, в которых применяются инструменты
    продвижения товаров, установки цен, поиск новых клиентов развивают
    практический образ деятельности. Это как камень вмурованный вмурован в
    фундамент дома, так и ваша стратегия должна быть готовой, прежде чем
    построить основу под развитие бизнеса.
  2. Запишите свои цели и помните, чтобы они были реальными,
    они должны измеряться во времена и инвестициях, а так же иметь свою
    локализацию. Принимая решение на любую тему, думайте о своей первичной
    цели: данное решение приближает или скорее отдаляет вас от нее. Успех
    это сумма малых обдуманных решений.
  3. Всегда должен находить время для выбора направления, в
    котором необходимо двигаться. В противном случаи, откуда знать куда
    стремиться?
  4. Ваша стратегия должна содержать систему вознаграждений.
    Регулярно поощряйте себя за новые даже небольшие достижения, чтобы быть
    всегда мотивированным.

Тактику повышения собственных стандартов управленческих
качеств следует
применять ко всем видам стратегий, поэтому она на первом месте. Если
уровень стандарта качества управляющего выше чем конкурента вы имеете
огромное преимущество. Развивайте самодисциплину и побеждайте своих
конкурентов работая над собой

В любых стратегиях важно
управлять ресурсами, а ресурсы есть у всех вопрос только в том:
как ими управляют? Все четыре выше перечисленные правила заработают, если будет
созданный образ управляющего и взаимная поддержка сотрудников по
принципу синергии. Помните, сам продукт это еще не все! Фирмы очень
часто фокусируются на продукте, мотивируя это старым неактуальным на
конкурентном рынке стереотипом: «хороший продукт сам себя защитит».
Продукт сам не может сформироваться в отдельности от трех маркетинговых
инструментов: сбыта, распространения и цены

Эти элементы взаимные и
рождаются лишь вместе, создавая согласованную целостность.

Для чего нужна разработка стратегии развития

В ходе поиска ответа на ваш вопросы вы могли найти вот эту статью, посвящённую разработке стратегии. Несмотря на авторитетность ресурса, она содержит несколько ошибок, которые мы раскрываем ниже.

Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. Поддержку в широком смысле – от генерального директора и владельцев до рядовых сотрудников.

С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Она начинается с понимания стратегического плана и подходов к его реализации.

Понимание и принятие начинается с понятной информации, изложенной в таком плане. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то такая стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Создание бизнес-процессов на предприятии

Создание бизнес-процессов в компании предполагает структуризацию всего, что задействовано в ходе достижения определенной коммерческой цели: ресурсов, технологий, сроков, информационной составляющей, пространства и т. д. Для этого нужно:

  • проанализировать текущие бизнес-процессы, разработать для каждого из них описание и модель в формате «как есть»;
  • построить модель в формате «как должно быть», разработать обновленный бизнес-процесс;
  • управлять и оптимизировать бизнес-процессы.

Анализ

На первоначальном этапе важно провести оценку текущих бизнес-процессов. Так становится возможным определить, где происходит дублирование одних и тех же действий разными структурными подразделениями, а также поставить определенные задачи и назначить оптимизационные меры

Анализ необходим, если:

  • клиенты жалуются на сервис и качество продукта;
  • не получается исполнять заказы в срок;
  • слишком длинные бизнес-процессы (более 3-5 манипуляций);
  • компания тратит слишком много денег на складскую и транспортную логистику;
  • производственные площади не используются на 100%;
  • мощности чрезмерно загружены;
  • запуск в производство нового продукта или смена технологии обходятся слишком дорого.

Анализ проводится путем первоначального описания текущих бизнес-процессов на предприятии.

Когда описывать бизнес-процессы обязательно:

  • крупное предприятие с большим количеством заявок, клиентов и филиалами;
  • сложное многоэтапное производство;
  • расширение компании, постановка новых задач, интенсивное увеличение штата сотрудников;
  • продажа бизнеса или франшизы, смена руководящего аппарата;
  • переход заказов из одного отдела в другой;
  • выполнение работниками одних и тех же действий многократно;
  • внедрение новых информационных систем.

Когда описывать бизнес-процессы необязательно:

  • предприятие небольшое с малым количеством сотрудников;
  • единственная деятельность компании – проектирование, где все проекты отличаются друг от друга;
  • фирма только открылась, ей предстоит интенсивный рост и изменение всех процессов.

Иногда описание бизнес-процессов путают с должностными инструкциями. Это совершенно разные документы.

  • В должностной инструкции изложен порядок работы отдельного сотрудника, а в бизнес-процессе – нескольких специалистов, работающих над одним процессом.
  • Должностная инструкция описывает функции работника, занимающего конкретную должность, а бизнес-процесс содержит цикл операций в рамках выполнения определенной задачи.
  • Бизнес-процесс имеет конечную цель и требования к результату.

Этапы описания

Существует 2 модели описания бизнес-процессов:

  • Модель «как есть» (в переводе с английского – as is). Демонстрирует текущие бизнес-процессы, которые нужно изучить и описать.
  • Модель «как должно быть» (переводится как to be). Создается исходя из анализа предыдущей модели, если нынешние бизнес-процессы оказываются неэффективными, несовершенными.

Модель «как есть» строится следующим образом:

  1. Собираем команду специалистов, которые задействованы в конкретном бизнес-процессе, в т. ч. аппарат управления.
  2. Собираем все необходимое для входа (информацию о ресурсах, мощностях, требованиях к качеству, времени обработки и исполнения заказов), обозначаем конечный результат.
  3. Формулируем этапы на основании собранных данных в ходе интервью с работниками. Персоналу можно задать такие вопросы:
  • Какие действия включены в процесс?
  • Как выполняется действие и где это происходит?
  • Кто ответственный за конкретную операцию?
  • Какой результат?
  • Как понять, что рабочий цикл закончен?
  • Какие документы сопровождают завершение цикла?
  • Куда эти документы потом передаются.

Последовательность выработки стратегии

Стратегические планирование и менеджмент стратегии способствует содействует осуществлению важнейшим с точки зрения управленческой активности действиям:

  • прогнозированию развития бизнеса;
  • мониторингу внешних раздражителей и их влиянию на беловой процесс;
  • осуществлению правильного выбора направления развития.

Однако для полного получения всего наборы выгод от применения стратегии, она должна быть правильно сформирована, с соблюдением последовательности, учитывая все факторы влияющие на бизнес.

Выработка стратегии бизнеса для отдельной компании производится в строго заданном порядке:

  • анализ внешней среды — изучение рынков: спроса, предложения, конкурентного поля;
  • анализ внутренней среды компании — изучение возможностей компании, корпоративной культуры, доступа к ресурсам;
  • разработка миссии и целей организации — формирование цели существования бизнеса, выделение конечных целей и тактических этапов развития;
  • выбор стратегии развития — определение с набором тактик достижения конечных целей, удовлетворяющих корпоративным ценностям;
  • реализация стратегий — осуществление действий, призванных реализовать тактические цели компании;
  • текущий мониторинг соблюдения стратегии — выработка механизмов контроля за деятельностью компании, внедрение мотивационных и карательных механизмов, системы реакций на внешние факторы, призванных дисциплинировать выполнение основных задач.

https://youtube.com/watch?v=uxXTSJ4Dx2Q

Фактор успеха: подрывай, не то подорвут тебя

В мире корпораций много важных тенденций, но важнейшая из них — это цифровые инновации! Базовые потребности клиентов требуют от каждой организации радикальных цифровых инноваций. Инновация, которая нужна сегодня, — это цифровая трансформация. Мы больше не можем рассматривать инновации и цифровизацию как разные явления. 99% всех организаций в мире не являются ни стартапами, ни успешными устоявшимися цифровыми инноваторами вроде Apple, Google или Amazon. Но тому, кто хочет выжить, придется придумать стратегию цифровой инновации.

В 2015 г. организации ожидали, что в ближайшие пять лет прирост и эффективность увеличатся на 5–10% благодаря экспериментам с цифровыми технологиями. Однако пока что результаты не оправдывают ожиданий.

В девяти случаях из десяти эти вопросы оказываются междисциплинарными и взаимосвязанными. По сути, процесс цифровой инновации — это маленькие эксперименты, быстрые провалы и стремительное масштабирование. «Сначала пули, ядра потом», как сказал Джим Коллинз, и не бойтесь ошибаться. Всякого, кто построил большую компанию, к то-то когда-то высмеивал. Оставьте место ошибкам, и у вас появится пространство для так называемых тактических случайностей.

Рождение великой идеи не поддается планированию. Цифровая инновация требует гибких итеративных методов развития и воплощения

Для того чтобы скоординировать бизнес-процессы, технологии и людей, важно вести работу в формате проекта. Способность организации активизироваться измеряется коэффициентом цифровой инновации, или IDQ (Innovation and Digital Quotient). Это цифровая ДНК стартапов и софтверных компаний, которая отсутствует у компаний других типов и которую им необходимо приобрести. В IDQ нет ничего загадочного, но он применим к любому аспекту организации, и потому бывает трудно понять, о чем именно идет речь

Почему и на каких этапах важно заказывать консультации профессионалов

Даже если собранная команда имеет реальный практический опыт, обладает достаточными теоретическими знаниями, необходимыми для разработки и реализации стратегии, на определенных критических этапах потребуется дополнительная поддержка со стороны независимых профессионалов. Чаще всего к таким задачам относится подстройка готовой ИТ-стратегии под резко изменившиеся условия. Иногда крупные корпорации передают на аутсорсинг однообразные повседневные операции, а своих собственных сотрудников освобождают для важных стратегических задач.

ИТ-стратегия в основном интересна топ-менеджерам, руководителям высшего звена. Но не стоит делать документ конфиденциальным или недоступным для рядовых менеджеров. Чтобы добиться успеха в сфере информационных технологий, компания должна иметь поддержку и приверженность работников всех уровней. Поэтому крупные корпорации также тратят дополнительные финансы на то, чтобы внешние консультанты донесли простыми словами даже сотрудникам, далеким от сферы IT, нюансы внедренной политики.

Независимая оценка ИТ-стратегии — отличный способ определить не только целесообразность технологических инициатив, но и обозначить их приоритетность. Внешний консультант подтвердит, что все пункты документа не противоречат друг другу, поддерживают цели и ценности организации. Но при найме советника топ-менеджер должен четко сообщить о своих ожиданиях, сопровождать аудитора во время его работы.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Editor
Editor/ автор статьи

Давно интересуюсь темой. Мне нравится писать о том, в чём разбираюсь.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Бизнес журнал Мономах
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector